АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Многомерная организационная структура

Многомерная организационная структура


Многомерная организационная структура
Как уже отмечалось, обычный способ графического представления организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше ускоряются. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Заметим, что хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.)

Входные и выходные величины
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входные величины) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы.
Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства.
Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: отвеТСтвенность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организаций, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию. 

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. 

Программы - элементы структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставление услуг потребителем вне данной организации (P1, Р2, ••• , Pk)
Можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. 

Средства, используемые программами (или виды деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операции - это виды деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие.
Типичными операциями (01, 02, .. " От) являются закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операций. Типичными услугами (SI, Sz •... , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены, как показано на рис. 8.1 и 8.2. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешними потребителями.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены, как :  




Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. 
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций.



Программы
Программы - элементы структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставление услуг потребителем вне данной организации
К программам предъявляются следующие требования:
- Программы должны быть сформулированы так, чтобы их реализация предусматривала использование более чем одного источника ресурсов, который может быть как внешним, так и внутренним. Если реализация программы требует только одного источника ресурсов, то необходимо ее объединить с другой программой. Чем больше видов деятельности требуется для выполнения программы, тем большей гибкостью она будет обладать. (Соответствующее требование предъявляется и к видам деятельности: они должны использоваться более чем в одной программе, а в случае услуг - более чем одним видом деятельности.)
- Цель каждой программы должна быть определена таким образом, чтобы можно было оценить выгоды, которые она обеспечивает. Показателем эффективности может служить определенная функция выгод и затрат, например прибыль.
- Все программы должны быть обеспечены руководителями и их непосредственными подчиненными, исключая каких-либо еще штатных сотрудников. Программы нельзя рассматривать как организационные подразделения в обычном смысле этого понятия; программы - это группы руководителей, задачей которых является определение, организация, координация и контроль действий, которые необходимы для достижения поставленных целей и которые осуществляются другими лицами. Следует иметь в виду, что лица, осуществляющие подобные действия, не находятся в непосредственном подчинении у группы (последняя имеет возможность лишь контролировать их действия).
- Программы не должны обеспечиваться какими-либо установками и оборудованием, а реализация программ не должна предусматривать выделения капиталовложений.
- Программам должны предоставляться средства на покрытие расходов. Объем выделяемых средств должен составлять такую часть дохода, приносимого программами, которая необходима для покрытия издержек производства. Если же программы не обеспечивают получение достаточного для этих целей капитала, то они могут прибегнуть к займам с последующим возвращением ссуды или получать субсидии. Однако субсидии должны предоставляться только в том случае, когда фактические .или ожидаемые доходы от реализации программ превосходят затраты, а текущие издержки превышают прибыль.
- В рамках программ могут приобретаться товары (или предоставляться услуги) как от внутренних хозяйственных подразделений, так и от внешних поставщиков в зависимости от того, что является более выгодным с точки зрения программ.
Именно благодаря своей покупательной силе программы осуществляют контроль и координацию поставок. С практической точки зрения, по-видимому, следовало бы ограничить эту свободу выбора хотя бы, например, потому, что во всех соответствующих сделках присутствует информация о секретах фирмы.
К такого рода информации можно отнести описание некоторого изделия, процесса его изготовления или особенностей технологии. Поэтому фирма может неохотно пойти на изготовление продукции за ее пределами. Если подобное ограничение устанавливается исполнительным органом, то необходимо определить, какая экономия может быть получена при нарушении данного ограничения. Установленную компенсацию программа должна получать от исполнительного органа. Если же подобное ограничение вносится самой программой, то ни о какой компенсации не может быть речи. Естественно, возможна такая ситуация, когда отсутствует подходящий внешний источник и у программы не остается выбора.
Перечисленные требования облегчают оценку и сравнение эффективности Программ и тем самым делают возможным распределение ресурсов с учетом их продуктивности и относительной важности для организации в целом.
Программы ориентированы на конечные результаты деятельности организации. Руководители программ должны отвечать исключительно за достижение поставленных целей, а не за обеспечение
необходимых для этого средств. При отсутствии ограничения со стороны исполнительного органа руководители программ могут приобрести необходимые средства внутри организации или за ее пределами в зависимости от того, что выгоднее. При этом услуги, предоставляемые внутри организации, оплачиваются так же, как и услуги, предоставляемые другими организациями. Это означает, что успешная реализация программы предусматривает конкуренцию между внешними и внутренними поставщиками. Поскольку для реализации программ не требуется капиталовложений, а необходимы только исполнители, программы можно легко расширять, сокращать или изменять каким-либо иным способом. Таким образом обеспечивается большая гибкость организации.
Показатели эффективности отдельных частных программ можно и нужно строить таким образом, чтобы в сумме они равнялись показателю эффективности общей программы.
Руководители программ могут распределять средства, выделенные им на покрытие издержек, по частным программам точно так же, как это делают распорядители или координаторы программ в случае общих программ. Программы, по существу, являются «передним краем» деятельности «многомерных» организаций, так как само существование таких организаций обусловлено необходимостью достижения тех или иных целей. Все основные виды деятельности в рамках данной организации правомерны ровно в той степени, в какой они способствуют выполнению программ.



Функциональные подразделения
Что касается функциональных подразделений, то к ним предъявляются следующие требования: 
- Функциональные подразделения должны иметь в своем распоряжении соответствующий персонал, а также необходимые установки и оборудование, что расценивается как капиталовложения, которые, по предположению должны обеспечить организации соответствующую прибыль.
- Функциональные подразделения по своему усмотрению могут продавать производимую продукцию и предоставлять услуги другим программам и внешним поставщикам при отсутствии со стороны исполнительного органа ограничения, предусматривающего соответствующую компенсацию. Таким образом, функциональные подразделения во многих отношениях напоминают самостоятельные предприятия независимо от того, являются ли их вышестоящие организации частными или государственными.
- Функциональные организации не получают субсидий, поскольку считается, что средства, необходимые для покрытия издержек производства, они должны получать от реализации (продажи) производимой ими продукции. Такие подразделения могут делать займы с последующим погашением ссуды. Если же функциональные подразделения оказываются нерентабельными (т. е. они не самоокупаются), то головная организация может пойти на ликвидацию таких подразделений, продажу их другому владельцу либо может принять на себя ведение всех дел подразделения, осуществив его реорганизацию. Как уже указывалось, если вышестоящая организация хочет, чтобы то или иное функциональное подразделение воздержалось от продажи производимой им продукции, она должна выплачивать ему соответствующую компенсацию. Размер компенсации должен быть не меньше прибыли, которую подразделение могло бы получить без сокращения объема сбыта продукции. Это дает возможность разделить ответственность за достижение целей и обеспечение необходимых для этого средств и тем самым сосредоточить внимание каждого руководителя на выполнении четко определенного круга обязанностей. Кроме того, это позволяет возложить финансовую ответственность за решения по текущим вопросам на исполнительный орган и со знанием дела осуществлять необходимую отчетность. Исполнительный орган получает доход от своих капиталовложений и ссуд, имеет право на долю прибыли функциональных подразделений и несет соответствующие расходы.

Функциональные подразделения и программы часть своих прибылей отчисляют вышестоящей организации, а часть расходуют по своему усмотрению либо для обеспечения капиталовложений, либо на финансирование других внутренних мероприятий. 
Программы и функциональные подразделения фактически являются независимыми. Пока они функционируют удовлетворительно, нет необходимости во вмешательстве сверху. То же относится и к частным программам и группам внутри функциональных подразделений.

Если исполнительный орган замечает, что продукция (или услуга), производимая другими организациями, пользуется внутри данной организации большим спросом, он может создать дополнительное функциональное подразделение или расширить какое-либо из существующих. Некоторое подразделение может по собственной инициативе принять на себя соответствующие функции при условии, что оно не потребует для этого денежных ассигнований. Если какое-то подразделение обслуживает в большей степени внешних, чем внутренних, потребителей, то желательно, чтобы исполнительный орган выяснил, почему это происходит. Аналогичным образом ему следует поступать и тогда, когда в рамках программ практикуются необоснованные закупки или обнаруживается отсутствие спроса на продукцию (или услуги) конкретного функционального подразделения. В последнем случае соответствующее подразделение может быть преобразовано в программу, продано другому владельцу либо упразднено. В то же время, если для функционального подразделения характерен совсем небольшой объем сбыта продукции внешним потребителям либо таковой вообще отсутствует, то и в этом случае желательно, чтобы исполнительный орган разобрался в создавшейся ситуации и выяснил, почему это происходит в условиях, когда есть возможность удовлетворить внешний спрос. Может оказаться, что просто не обеспечивается должным образом конкурентоспособность.

Если функциональное подразделение много работает на внешних потребителей, исполнительный орган вполне может принять решение организовать программу, определяемую продукцией этого подразделения. Например, если внутреннее подразделение обработки данных обслуживает крупное внешнее предприятие, исполнительный орган может принять решение подключить к этому делу всю организацию, учредив программу в области автоматизированной обработки данных. Если при этом со стороны исполнительного органа не будут введены какие-либо ограничения на деятельность подразделения, ответственного за обработку данных, то оно будет продолжать обслуживать внешних потребителей и одновременно может предоставлять услуги в рамках новой программы. 

Структура функциональных подразделений также может быть многомерной. Например, отдел исследований и разработок, как и независимая фирма того же типа, может создавать собственные проекты, рассматриваемые как программы. Его функциональные подразделения могут состоять из групп, составленных по профессиональному признаку, например математиков, физиков и т. д., а оказываемые им услуги могут включать выполнение чертежных работ или вычислений, редактирование, изготовление копий документов и т. д. Поскольку любая часть организации может иметь многомерную структуру, нет необходимости проектировать ее сразу всю целиком как многомерную: можно делать это постепенно, начиная с какого-то определенного уровня нижнего, верхнего или промежуточного. Некоторые функциональные подразделения могут «продавать » свои услуги другим подразделениям, равно как программам и исполнительному органу. Например, услугами бухгалтерии или отдела кадров может пользоваться любое другое подразделение организации. В то же время бухгалтерия или отдел кадров могут воспользоваться услугами отдела сбыта для предоставления своих услуг внешним потребителям. Как уже отмечалось, программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в так называемых региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.
В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределять имеющиеся ресурсы по регионам. Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. 

Примеры: Р. Акофф Искусство решения проблем, Москва, "Мир", 1982, с. 160-161

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменения внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.
Поскольку структурные подразделения «многомерной» организации относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо иным способом. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение многомерной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой системы позволяет нам «повысить гибкость» наших представлений о возможностях организации. На наш взгляд, именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Источник: Р. Акофф Искусство решения проблем, Москва, "Мир", 1982, с. 149-163

Близкое по теме:

Ваш результат

"Чем мы отличаемся от других? Мы действительно любим то, что делаем!"


Отзывы наших клиентов

"Я думаю, что это начало прекрасной дружбы"




Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.