- Насколько серьезная эта проблема для бизнеса не связанного с госкомпаниями и чиновниками ?
Откат - разновидность вознаграждения должностному лицу, в виде фиксированной суммы или % от суммы, товарами или услугами за выбор и осуществление определенного решения.
Здесь не буду рассматривать объективные рыночные предпоcылки для предоставления откатов (например слабые конкурентные позиции, неустойчивость экономики страны и т.д. ), пользу и вред их для всех участников, исключив существующую связь между качеством организации и ее рыночным положением. Сосредоточусь на «получении» и на внутренних, корневых проблемах организаций, являющихся корневой причиной такого рода злоупотреблений в организациях.
Не стоит считать откаты исключительно нашей национальной бедой. Подобный вид вознаграждений не только распространены, но и не осуждаемы во всем мире, только лучше прикрыты разного рода «фокусническими фразами». Да, стремление к увеличению «своего куска торта» у нас чаще проявляется в виде мошенничества, чем в виде напряженного труда на благо компании, условия получения вознаграждений от которых не идет ни в какое сравнение с «быстрыми результатами» в виде взяток и откатов.
Существует определенный тип людей (с многими из которых я знаком лично) нацеленных исключительно на достижение «места и положения», дающие достаточный «дополнительный заработок», и воспринимающих оклад исключительно как «бонус» к этому и что-то само собой разумеющееся.
Это, как правило те, кто знает «вкус крови» и имел «успешный» опыт (свой или чужой), получения откатов и взяток (или других видов стороннего заработка) и остановившийся в своем профессиональном и интеллектуальном развитии на этом уровне. Откаты для этого типа будут всегда в приоритете. Этот тип стремится поставить «откаты» на регулярную основу, переводя все возможные денежные потоки и связанные процессы под свои личные цели, и подавая дурной заразительный пример окружающим.
Другой тип - это люди не получившие (не получающие) должной (по их мнению) оценки своих знаний и навыков со стороны руководства и не имеющих других путей реализации. Пользуясь доверием, несовершенством систем контроля или просто случайностью они не упускают возможности «запустить руку в поток», сохраняя при это относительно высокий уровень по шкале лояльности компании.
Виной тому становятся как несовершенные работодатели так и сами сотрудники. При том первые, по моему наблюдени, виновны в большей степени. Подавая людям дурной пример, нанимая таких же как они, относясь к ним как к расходному материалу, лишая человека будущего в своей копании, они часто обрекают его на действия выходящие за рамки закона. Обе стороны не заглядывают в будущее, и не смотрят из этого будущего на себя сегодняшнего. Скажу больше - откаты давно стали нормой. Они не только не порицаемы обществом, но наоборот приветствуются. Налицо двойные стандарты разрывающие целое и лишающие основ.
Так же относительная легкость получения дополнительных доходов не может не вызывать чувства удовлетворения, какое у большинства людей вызывает любое успешно завершенное дело, достигнутое минимальными ресурсами, легко и быстро. Удовольствие перекрывает все риски, глубина которых чаще не осознаются.
3. Как можно догадаться визуально о том что в компании есть беловоротничковая преступность ?
Если мы понимаем под понятием «беловоротничковая преступность» такой тип целенаправленных преступлений как мошенничество, коррупцию и откаты, для выявление подобных «слабых мест» и, в том числе, некомпетентности (осознанной), на ряду с количественными исследованиями, я использую активное и стороннее диагностическое наблюдение, как методы диагностики предприятия. Основные методы / признаки:
Метод ответной реакции. Признаки:
- в устоявшейся структуре, оценка ответной реакции на действия нового руководителя, а лучше внешнего консультанта (человека априори в компании временного, по восприятию сотрудников). Показательно с точки зрения всех возможных злоупотреблений, в том числе как проверка лояльности сотрудников и выявление истинных целей сотрудников (собственная занятость, сокрытие правды, «развитие организации, но без моего участия» и т.д.). Степень оказываемой каждым конкретным сотрудником «сопротивления-защиты» прямо пропорциональна степени «уязвимости». Показателен участок сопротивления (затягивания, открытого противостояния). Всегда находятся места и темы, которых сотрудники избегают, защищая свои злоупотребления, личные интересы, скрывая некомпетентность в определенных вопросах и т.д. Хитрейшие из них ведут себя более открыто, но только единицы ничего не скрывают и воспринимают возможные нововведения, как шанс для себя и компании. Часто нетерпимость, фанатизм и агрессия как главное средство защиты. Активное сопротивление эта отдельная большая тема;
Методы - наблюдение и гностика по слабым сигналам. Признаки:
- соответствие «доходы / траты» - привычки, внешний вид, образ жизни, выдающие склонность к гедонизму; наличие атрибутов не соответствующих социальному положению;
- высказывания, мнения, идеи сотрудников отражающие наличие склонности к использованию противоправных / морально неприемлемых методов и способов ведения деятельности, манипулирование окружающими. Эгоцентризм. Установка на обогащение и власть. Готовность идти на сверхриск. Повышенные жизненные стандарты;
- синтез энергичности, самомнения, самоуверенности и цинизма. Самоуверенное поведение на грани конфронтации с руководством, декларация собственной незаменимости.
Сочетание вышеуказанных признаков, практически не дает сбоев в диагностировании «беловоротничкового преступника», однако так удается выявить далеко не всех «вредителей». Тем более часто на определенном временном участке приоритетные цели сотрудников и организации могут совпадать. Выявление наличия этих признаков требует определенного времени и подразумевает разные подходы и уровни межличностного общения с диагностируемыми. Результаты данных качественных исследований не могут являться сами по себе основанием для выработки решений в отношении сотрудников, однако остаются дополняющими оценками деятельности каждого конкретного сотрудника вместе с многими другими критериями: лояльность организации, клиентоориентированность (внутренняя и внешняя), результативность (количественная оценка выполнения поставленных целей, реальная и требуемая компетентность и т.д.) и другим в зависимости от целей и «продукта» деятельности.
4. Как изменить бизнес культуру в компании?
Корпоративная культура проявляется в разных сферах жизнедеятельности организации:
совокупности норм, в целеполагании организации; в формальной и неформальной организационной структуре; в исполнении работы; в информационном обмене и отношениях между работниками и оказывает непосредственное влияние на клиенториентированность организации в целом - одной из главных организационных ценностей.
Культура - "коллективное программирование" поведения людей, особенностей их деятельности в организации, совокупность убеждений и норм поведения, присущих большинству личностей и групп в компании. Создание определенной культуры в компании призвано обеспечить управляемость, инновационность, клиентоориентированность, то есть нормировать ключевые организационные ценности - основы достижения стратегических целей организаций.
Для многих будет новостью, что так же как и бизнес-процессов так и организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации или формируется осознанно и целенаправленно.
Нормативная среда - основа культуры. Нормы организации - это привычные ценности, определяющие повседневное деловое поведение работников. Любое изменение организационной культуры призвано оказать влияние в первую очередь именно на устоявшиеся нормы. Но чтобы внести изменения в устоявшиеся нормы необходимо «капнуть глубже», пройти неминуемые этапы внесения изменений в их компоненты: идеологемы (ценности высшего порядка); управленческие установки (приказы, требования, критерии оценки); кодекс (свод правил труда и поведения) ; обыкновения (подтверждения идеологем, энергетизация их внедрения).
Как именно воздействовать на организационную культуру на всех уровнях органзации?
- собственный пример, демонстрирующий определенный стиль поведения, индивидуальную деловую культуру в расчете на подражание образцу. Индивидуальная деловая культура руководителя переходит в организационную культуру фирмы;
- распоряжениями вводить некоторые правила функционирования и контролировать их соблюдение. Потребуется время пока все не привыкнут, и примут новую норму;
- внутренний PR - систематически сообщать о новых приоритетах и объяснять их значимость для компании и каждого в отдельности;
- проводить оценку 360 на соблюдение правил;
- существует удобная матрица, которая дает возможность максимально полно описать мероприятия по изменению организационной культуры организации. Так же с помощью матрицу возможно выявить и противоречия существующей организационной культуры.
Развитие организационной культуры есть компонент повышения управляемости предприятия, которая в свою очередь является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации на рынке.
5. Как изжить откаты ?
Не изжить, но снизить вероятность - так правильнее. Определенный тип сотрудников всегда будет стремиться к легким и противоправным способам наживы. Наша цель задача «усложнить» этому типу жизнь и не дать опуститься до их уровня тем немногим, относительно честным. В этом одна из целей управления.
Отследить момент получения отката невозможно. Таким образом получение отката становиться фактически не доказуемым. Цель любой организации не допустить, предвидеть, предопределить проблему.
Предлагаемая мной система, именно система целей, основана на большом и разнообразном опыте проведения работ необходимых для минимизации злоупотреблений многих видов, в том числе откатов:
Для регулярно закупаемых товаров/услуг.
I.
Внедрение необходимого уровня культуры организации:
- подробный ответ был озвучен ранее, однако стоит уточнить - необходимо внедрение такого уровня культуры организации, который бы возвышал компанию среди ее конкурентов и обеспечивал максимальный уровень управляемости организацией;
- на основе, опять же норм, необходимо создание такой управленческой системы, которая бы обеспечивала эффективность достижения и продвижения стратегии компании, а также гарантировала привлечение персонала достаточной для достижения целей квалификации.
- не корректировать цели под имеющихся сотрудников, а подбирать сотрудников под цели. Что хуже для компании не компетентный, не конкурентный сотрудник на рынке или сотрудник "воришка"? Это часто вызвано ресурсными ограничениями и не реже подобного же уроня сотрудниками - известно что на работу любят принимать себе подобных…
II.
Система стимулов и мотивации, учитывающая все нюансы.
Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности сотрудников, которое бы вызывало необходимый для организации уровень исполнительности сотрудников.
Мотив — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Мотивация = Интерес к объекту (работе) + Позитивные ожидания (умение+вознаграждение+срок).
Материальная мотивация и нематериальная мотивации.
Нематериальная мотивация.
Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами или стимулами со стороны руководства, а изначально присущей конкретной личности.
- учет внутренней мотивации. Большиство «воришек» относятся к так называемому «достижительный тип» - под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. (типы: инструментальная, профессиональный патриотический, и т.д.)
- учет социального окружения сотрудника. Пример мотивации без учета социального окружения: бонус ввиде новейшего iPhone человеку, который не стремиться быть продвинутым пользователем и с трудом платит ежемесячные проценты по кредитам, а его супруга «копит на сапоги». В семье будет большой разлад…
- учет способностей
Внешняя мотивация — мотивация, обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
- сравнение с коллегами (при условии равных возможностей);
- уверенность в успехе (внешние факторы и внутренняя способность к выполнению действия, умение);
- срок до завершения работы;
- уровень нетерпения, то есть чувствительности к задержкам;
Материальная мотивация
- должна иметь ценность для сотрудника, т.е. уровень предполагаемого вознаграждения;
- cотрудник подходит для этой работы (ему интересно, нравиться, и он имеет необходимые для ее выполнения навыки, или намерен их получить);
- показатели должны быть достижимы - не оторванный от маркетинговых и управленческих реалий план, а достижимый;
- субъективно менее полезными кажутся дела, до завершения которых, осталось еще много времени;
- возможность оценки степени достижения целей в любой момент времени;
Виды оплаты труда:
- постоянная часть согласно штатному расписанию;
- переменная часть;
- премия - разовое вознаграждение;
- бонусы по итогам года или завершения цикла работ с соблюдением нормативных показателей;
- вознаграждение за наставничество - обучение сотрудником другого сотрудника подразделения на рабочем месте. В функции каждого руководителя входит обучение его подчиненных;
- другие виды поощрительных и компенсирующих выплат (дополнительные задания, особо трудные условия труда, материальная помощь, оплата лечения, учеты и т.д.);
Некоторые методы дополнительной мотивации:
- участие в рабочих группах;
- вознаграждение признанием - публичная оценка достижений;
- вознаграждение временем - индивидуальный режим рабочего дня;
- личная капитализация - обучение, характеристики и рекомендации;
- вознаграждение содержанием труда - возможность выбора служебных функций в соответствии с склонностями;
- вознаграждение участием в управлении - участие в совещаниях, вовлечение;
- вознаграждение условиями труда ;
Любое упущение в мотивации сотрудника - неправильная оценка внутренней мотивации сотрудника и его социального окружения, некорректная внешняя мотивация приводят в нежелательным для компании ситуациям и обратному эффекту - демотивации. И как следствие к злоупотреблениям в том числе откатам…
III.
Бизнес-процессы
Тушение пожаров, аврал, надрыв, - ежедневное состояние многих организаций и команд, причины которого не соревновательный момент, не требование конкурентных рынков но чаще, это явная управленческая патология и свидетельство отсутствия "настроенности" процессов (осознанно, когда процесс "специально такой" для обслуживания интересов его хозяина, но чаще неосознанно - от отсутствия знаний и и/или ресурсов).
Согласованность целей и действий - залог управляемости. Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: работоспособный бизнес-процесс.
Основная цель аудита процессов - описание с целью оптимизации и дальнейшего управления ими. Отказ от незаменимых сотрудников, отказ от хаоса и мутных вод с прозрачностью ответственностей. Налаживание сегментации процессов с целью создания заменяемость элементов процесса, как условие стабильности компании.
Грамотно выстроенный бизнес-процесс - это требование повышения квалификации руководителей (Р. Акофф Искусство решения проблем, Москва, "Мир", 1982г., с. 186) и понижение требований к рядовому персоналу. Именно это делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. (Викентьев И.Л. Первая публикация - в журнале "the Сhief", 2002 г., N 6, с. 12-13. http://www.triz-chance.ru/business.html)
IV.
BSS- система (корпоративная IT система)
Внедрение системы адаптируемой под цели компании и меняющиеся тактики, обеспечивающая автоматизацию максимального кол-ва действий и обеспечивающая прозрачность процессов и сохранение знаний, истории решений и их результатов.
На основе системы создание отчетности с высоким качеством информации (необходимая регулярность, скорость, качество входных данных и полноты исходящей информации).
V.
Внедрение функции «всестороннего мониторинга рынка»
Упрощенный процесс внедрения верхнего уровня:
- сегментирование расходов компании по группам - закупки товара, закупки услуг, закупки комплектующих (или по отделам в зависимости от бизнес-процессов и модели бизнеса);
- сегментирование созданных групп на приоритетные и «хвосты»;
- определение проблемных точек, точек риска и отработка симптомов;
- организация процесса регулярного профессионального мониторинга рынка.
Цель процесса:
- мониторинг тенденций и разработка сценариев возможного развития событий - как изменения могут повлиять на компанию;
- анализ конкурентов (понимание кто они вплоть до фамилий собственников и т.д.) и их действий (недействий);
- анализ отрасли по S-образной кривой;
- на ряду с целью получения информации о рынке, функция должна помогать выявлению «встраивания» бизнеса сотрудников компании в бизнес-модель организации;
- выборочный но постоянный мониторинг цен на товары/услуги и прочих условий на предмет сравнения с аналогичными существующими в компании и нахождения лучших предложений.
- создание «всевидящего ока», контроля.
Результат процесса:
- осложнение возможности получения откатов, взяток и прочих злоупотреблений;
- нахождение лучших предложений или решений;
- наличие полной актуальной информации о рынке.
Требования к процессу:
- производится выделенным специально под процесс профессиональным менеджером/ми;
- удаленный от коллектива менеджер или команда. Цель - их никто не должен знать и не иметь возможности познакомиться. Общение всех со всеми как принято в некоторых методиках «командообразования» ничего кроме вреда не приносит;
- менеджер/ры располагается по иерархии как можно выше. Подчиняется собственнику/ам или совету директоров. Целенаправленные осознанные злоупотребления возможны на всех уровнях и наемный генеральный директор не должен быть обделен вниманием, вне зависимости от степени доверия или воспринимаемой квалификации;
- возможны дополнительные функции для обеспечения полной занятости менеджера/ов - максимизации эффективности функции.
Цель - выбранный и запланированный результат деятельности. Цели собственников, цели топ-менеджеров, цели сотрудников не могут быть едины, но должны максимально регулировать и приводиться к целям организации, с помощью создания правильных процессов и грамотному управлению ими. И эта работа не заканчивается никогда.
Уверенность в знаниях, хуже незнания. Некомпетентность обходится дорого.
НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»
