АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Методика мозгового штурма (атаки)

Методика мозгового штурма (атаки)


Исторически первым методом поиска идей, получившим распространение, и явился знаменитый мозговой штурм (он же мозговая атака, он же брэйнсторминг), созданный Алексом Осборном в 40-е годы 20-го века.
Мозговой штурм проводится не в целях получения мнения каждого из участников (это как раз совещание); задача штурма – как можно больше необычных, оригинальных идей. Это существенно разные вещи.

Методика мозгового штурма (атаки) по А. Осборну 

«Мозговая атака: техника проведения совещаний, при которой группа стремится найти решение конкретной проблемы посредством аккумулирования всех идей, спонтанно предлагаемых её членами». 

Осборн утверждал, что существуют два принципа сознательного управления количеством генерируемых идей, а именно: 
  • принцип отсроченной критической оценки;
  • принцип, по которому увеличение количества идей влечёт за собой рост их качества. 
Алекс Осборн сформулировал следующие правила проведения «мозговой атаки»: 
  • ставится проблема, которую необходимо решить. Все члены группы «штурма» поощряются к высказыванию любых идей и решений, которые придут им в голову, какими бы абсурдными или нелепыми они ни казались.
  • мероприятие должно проводиться в неформальной обстановке;
  • следует побуждать участников к свободному интеллектуальному самовыражению;
  • никто не должен критиковать идеи других;
  • чем необычнее или безумнее предлагаемая идея, тем лучше;
  • чем больше поступает предложений, тем лучше;
  • идеи можно компоновать по-разному;
  • группу интересуют мнения всех участников «мозговой атаки»;
  • все участники обладают равным статусом;
  • все идеи высказываются и регистрируются;
  • ни одно предлагаемое решение, ни одна идея не оцениваются до тех пор, пока не иссякли все предложения. Все участники должны быть уверены, что ни одно предложение не будет оцениваться и отбрасываться в процессе «штурма»;
  • поощряется дальнейшая разработка чьей-либо идеи другими участниками заседания.
Идеальная группа должна состоять из лидера, его помощника, примерно пяти постоянных участников и примерно пяти приглашенных. Нечётное число участников предпочтительнее, поскольку позволяет определить большинство при любом возможном споре. Постоянные участники должны задавать общее направление работы. Полезно вносить регулярные изменения в состав группы, поскольку если он остаётся неизменным в течение длительного времени, возникает риск реализации жёсткой модели мышления, а также опасность того, что один член группы будет предугадывать реакции другого. […] 

Преимущества разработанного Осборном метода проведения «мозговых атак»
  • материал «мозговой атаки» представляет собой результат совместных усилий нескольких практиков;
  • он суммирует опыт, навыки, информацию, которыми владеют участники групповой работы;
  • появляется вероятность генерации большего количества разнообразных идей.;
  • поскольку в процессе задействовано несколько человек, то увеличивается шанс выявления ошибки; 
  • сам факт участия отдельных членов команды в «мозговой атаке» увеличивает степень их ответственности за принимаемые впоследствии решения;
  • применение «мозговой атаки» позволяет избежать «синдрома тепловатой воды» (ранее названного «мышлением в тусклых тонах»)». 
Энди Грин, Креативность в паблик рилейшнз, СПб, «Нева», 2003 г., с. 96-97. 

Недостатки:
  • не решает сложные (изобретательские/творческие) задачи/проблемы;
  • исключает управление мышлением;
  • следующая идея может затмить предыдушую потенциально перспективную;
  • существенные затраты времени (при правильнои подходе).

Основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм кратко таков:
Отбирается группа 4-10 человек.
Участникам сообщается проблема, которую предстоит решить. 
Задача: получить как можно больше идей. Основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс. Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально заводит участников. Этап анализа. N-ное количество идей получено (некоторыми авторами называются внушительные цифры: 70 идей, 150 идей…). Выбрать самые «многообещающие», перспективные идеи, и развить их.
Как вариант использовать комбинации идей:



Напомним, что основная цель штурма – помочь участникам «расковать» сознание и подсознание, стимулировать воображение, чтобы получить необычные, оригинальные идеи. 

Ошибки:
1. смешение штурма и совещания. Мозговой штурм – это не совещание, не диспут и не сеанс психотерапии. Коллективное провозглашение банальностей по команде ведущего «Ну, товарищи, смелее, высказывайтесь, у нас на повестке дня мозговой штурм» по определению не может дать нового качества идей;
2. сложная задача не раздроблена на более простые. Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии очень сильного дробления на подзадачи.
Творческие задачи бывают очень разных уровней сложности
3. отсутствие разогрева;
4. «пусть каждый выскажется». В ряде источников говорится о том, что перед штурмом необходимо выработать строгий регламент и придерживаться его в течение всей процедуры. Попытки соблюдать регламент угробят всю процедуру на корню;
5. поэтому запись «от руки» исключена, здесь поможет только диктофон, либо видеосъемка всей процедуры;
6. отсутствие запасных ходов. Что делать, если штурм, несмотря на старательный разогрев, не запустился или начинает «тухнуть»? На этот случай у Ведущего должны быть наготове запасные приемы, помогающие вновь разжечь обсуждение;
7. не забыть «выключить» штурм;
8. отсутствие процедуры анализа полученных идей.

Использованные источники:
Джон К. Джонс, Методы проектирования, Москва, «Мир», 1986 г.
Альтшуллер Г.С., Алгоритм изобретения, "Московский рабочий", 1973 г.
Крупнейший форум по решению бизнес-задач www.triz-ri.ru/forum 

Грубые ошибки при планировании проведения "Мозговой атаки" (штурма): 
  • немотивированность персонала (как внутренняя так и внешняя) в поиске решений;
  • незаинтересованность в поиске решения. Личные цели в конфликте с целями организации (и/или руководителя);
  • создание группы (дополнение группы) людьми, которые не знают друг друга. Участники неохотно выражают свои мысли перед незнакомыми людьми;
  • создание группы из низкоквалифицированного персонала - задача априори не решаема на существующем уровне мышления/профессионализма/квалификации и т.д. Плохо отобранная группа специалистов, плохо разбирающаяся в обсуждаемом вопросе;
  • "узнали о целях только сейчас" - стоит сначала в индивидуальном порядке нарабатывать и фиксировать все возникшие идеи, а уж затем выносить их на совместное обсуждение. Невозможность мыслить и искать новые идеи и одновременно выслушивать и обдумывать идеи коллег;
  • неотделение выдвигаемых идей от их авторов.





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»