АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Маркетинг по Ф. Котлеру. Избранное.

Маркетинг по Ф. Котлеру. Избранное.


Маркетинг и потребность по Ф. Котлеру
Маркетинг не создает нужды — нужды предшествуют мар­кетингу. 
«Маркетинг создает потребность в специфических товарах и услугах, которые могут удовлетворить эти нужды. Никто не рождается на свет с желанием обладать плеером «Walkman» фирмы Sony, но люди испытывают нужду в эмоциональных стимулах (музыка, стихи). 
Маркетинг создает потребность приобрести «Walkman» в качестве одного из воз­можных предметов, пригодных для удовлетворения более ба­зовой нужды. Более того, люди покупают не сам «Walkman» как таковой, а ожидаемую услугу, которую этот товар обещает предоставить». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 44.

Отcутствие системности в маркетинге
«... реальная деятельность маркетолога на рынке существен­но отличается от того, как «все должно быть» в теории. Маркетинг далеко не самая точная наука и в чем-то близок к искусству. Некоторые считают ключом к успеху продвижение товара, другие — прямой маркетинг, третьи — маркетинговые исследования и глубокое понимание психологии покупателя. Очень часто специалисты выбирают неверные рецепты лече­ния проблем компании, что тоже ведет к высокой текучке среди директоров по маркетингу».  
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 50 -51.

«В наши дни менеджеры посещают одни и те же семина­ры, где им объясняют ценность бенчмаркинга, аутсорсинга и способы превзойти предложения конкурентов. Но игровое поле никогда не остается статичным, поскольку каждый кон­курент вступает на рынок, обладая различным набором pe­сурсов, уровнем компетенции и возможностей. Бдительные компании обнаружат и моментально используют конкурент­ные преимущества. Доли рынка быстро изменяются в зависимости от изобретательности различных игроков». 

«Ни од­на конкурентная позиция не является неуязвимой и не мо­жет удовлетворять всех покупателей». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 68-69

«Питер Друкер говорил: «У бизнеса всего две (и только две) основные функции — маркетинг и инновации. Именно маркетинг и инновации производят результаты, все осталь­ное — издержки». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 71

«Компании могут повысить креативность тремя способами. Первый состоит в том, чтобы нанять на работу специалистов с творческим мышлением, пытливых, склонных подвергать все сомнению. Второй способ — применение при решении проблем компании инструментов творчества, например моз­ гового штурма, синектики, модификационного метода, ком­ бинаторного моделирования и морфологического анализа. Третий способ заключается в том, чтобы время от времени ис­ пользовать услуги креативного агентства, которое поможет компании генерировать новые великолепные идеи». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 72

«Существуют ли обшие правила, позволяющие свести к ми­нимуму риск отторжения рынком нового продукта? 
Маркетологи могут использовать проверенную и достаточ­но надежную технологию тестирования. Однако чем более радикальна идея, тем труднее точно предсказать спрос на новый продукт. Потребители далеко не сразу восприняли идею кассетных видеомагнитофонов. Даже те, кто сумел разо­ браться, затруднялись с ответом, купили бы они этот товар или нет. Как он повлияет на их жизнь? Насколько цена та­ кого видеомагнитофона соответствует его преимуществам? 
Радикально новый продукт требует тестирования и изуче­ния с момента своего появления на свет и уж точно с момен­та вывода на рынок. Первоначальные результаты продаж — как успешные, так и нет — дают возможность оценить и от­ корректировать предложение, систему коммуникаций или це­ нообразования». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 74.

Принято счи­тать, что своей популярностью концепция 4Р обязана моим книгам, но я вижу свой вклад в утверждении, что 4Р — это тактическая схема и ей должны предшествовать стратегиче­ские решения: сегментирование, выделение целевого рынка и позиционирование (STP-маркетинг). […] 
Интересы покупателя можно в кон­центрированном виде представить концепцией 4С, где товар сопоставим с ценностью для потребителя (customer value), цена — с расходами потребителя (customer costs), место — с доступностью товара для потребителя (customer convenience), продвижение — с информированностью потребителя (custoier communication). Концепция 4С напоминает нам, что покупателям необходимы ценность, низкая общая стоимость, удобство и коммуникации, а не продвижение. […] 
Пофессор Ягдиш Шет предложил альтернативную схему, которую назвал 4А. Покупке товара предшествуют осведомленность (awareness), приемлемость (acceptability), доступность (affordability) и легкость приобретения (accessibility). 
Другие исследователи предлагают добавить новые компо­зиты Р к уже имеющимся четырем — упаковку (packaging), продажи через торговых представителей (personal selling), даже энтузиазм (passion) и так далее. Но, строго говоря, упа- совку можно считать элементом «продукта» или «продвижения», а продажу через торговых представителей и энтузиазм — составляющими «продвижения». 

Кроме того, для сферы услуг были предложены три дополнительных Р. Во-первых, «персонал» (personnel), работа которым необходима, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиента. Во-вторых, процесс (process). Услуги гогут оказываться самыми разными способами (например, в различных кафе или ресторанах еду можно заказывать по-раз- гому: у официанта, у буфетной стойки, по телефону на дом). J-третьих, «вещественное доказательство» (physical evidence), маркетологи стремятся сделать свои предложения осязаемым с помощью разного рода сертификатов, билетов, логотипов и прочего. 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 76-77.

Что отличает выдающиеся бренды? 
«Существует пять отличительных признаков сильного бренда. 
Во-первых, бренд должен указывать на определенные ат­рибуты товара, например его характеристики, стиль и так да­лее. 
Во-вторых, бренд должен вызывать ассоциацию с одним или несколькими ключевыми преимуществами. Так, для ав­томобилей «Volvo» это безопасность, а для компьютеров «Ap­ple» — удобство использования. 
В-третьих, бренд должен со­здавать визуальный образ: скажем, «Apple» можно представить человеком лет двадцати, a «IBM» — шестидесяти. 
В-четвертых, бренд должен напоминать о ценностях компании — новатор­стве, внимательности к покупателям, социальной ответствен­ности. 
И наконец, сильный бренд должен ассоциироваться со своими поклонниками — молодыми и полными энтузиазма или более зрелыми и консервативными. 
Любой сильный бренд должен обладать этими пятью признаками. 
Итак, выдающиеся бренды вызывают образы, создают ожи­дания и выполняют обещания. Они обладают индивидуаль­ностью — подумайте о многочисленных ассоциациях, кото­ рые возникают при упоминании «McDonald's», «Apple», «Club Med», «Swatch» и «Harley-Davidson». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 89.

Чего нельзя допускать в процессе работы с брендом? 
Никогда не прекращайте совершенствовать бренд. Кон­куренты не перестанут посягать на него. Поэтому необходи­мо постоянно разрабатывать новые характеристики и новые услуги. Ваша компания должна оставаться лидером в совер­шенствовании бренда, продвижении его на новые рынки, а также расширении на новые категории продуктов. Как гово­рил Энди Гроув, «выживают только параноики». К сожале­нию, многие компании ограничиваются лишь напоминаниями и заезженной рекламой. Но сообщения, не содержащие новую информацию о бренде, — пустая трата денег. 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 89-90.

Может ли компания продавать свои товары потребите­лям напрямую и сохранить при этом поддержку посред­ников? 
«У компании есть три варианта действий. 

1. Выделить крупных клиентов и обслуживать их напрямую, работу же с более мелкими потребителями доверить по­ средникам. 

2. Разработать продукт для прямых продаж, отличающийся от того, который распространяется через посредников (на­ пример, компания может поручить продажу персональных компьютеров среднего класса посредникам, а самые мощные — самостоятельно продавать напрямую). 

3. Полностью отказаться от посредников и переключиться на прямые продажи. 
Одна из основных проблем компаний, использующих тра­диционные каналы распространения, — это конкуренция со стороны интернет-продавцов. Что традиционные компа­ нии могут противопоставить этой угрозе? 

Предприятия с развитой физической инфраструктурой сна­ чала были серьезно обеспокоены угрозой со стороны интер­нет-компаний. Но время показало, что многие сумели вос­ пользоваться своей известностью и значительными финан­совыми ресурсами и превратились в компании смешанного типа. Например, сеть книжных магазинов Barnes & Noble за­нялась интернет-торговлей и тем самым дала своим покупа­ телям возможность выбора — они могут или купить книгу в магазине, или заказать через Интернет.

С другой проблемой столкнулись компании, подобные Compaq, которая уступала долю рынка персональных компьютеров известному прямому торговцу — компании Dell. Если бы Compaq сама занялась прямыми продажами, она рисковала бы потерять партнеров среди розничных торговцев. Тем не менее выход был найден. Когда клиент покупал компью­теры через веб-сайт Compaq, она выплачивала комиссионные тому розничному торговцу, на территории которого прожи­вал данный клиент. Иными словами, компании должны ис­кать различные способы гармонизации продаж в розницу и через Интернет». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с. 99-100.

Альтернативные методы привлечения внимания потребителей по Ф. Котлеру
Вот некоторые из них.  

Спонсорство. Чтобы привлечь внимание, компании-спон­соры дают свои имена стадионам, спортивным командам и даже индивидуальным атлетам. 

Упоминания в ток-шоу. Во время своего вечернего ток-шоу Дэвид Леттерман отправил съемочную группу делать сю­жет о покупке шоколадного батончика «Snickers». Рассказ об этом мероприятии длился на протяжении трех после­ дующих передач, включая эпизод, когда компания Mars прислала целый фургон батончиков «Snickers» для зрите­ лей шоу в студии. 

Размещение товара в кино- или телефильме. В фильме «Die Another Day» («Умри, но не сейчас») Джеймс Бонд водит автомобиль «Aston Martin», пользуется мобильным телефо­ном «Sony» и настойчиво демонстрирует наручные часы «Omega». Некоторые компании платят за упоминание своих товаров в популярных романах. Трудно поверить, но известная итальянская фирма Bulgari заказала целый де­тективный роман под названием «The Bulgari Connec­ tion»*. 

Использование «уличных рекламистов». Один из произво­дителей нанял группу актеров и актрис, чтобы те прогу­ливались в оживленных местах и просили прохожих сфо­ тографировать их с помощью новой модели телефона со встроенной цифровой камерой. Организаторы надеялись, что под впечатлением от новой модели прохожие расска­жут о ней своим друзьям и знакомым. 

Привлечение знаменитостей. После рекомендаций знаме­нитого баскетболиста Майкла Джордана продажи брендов «Nike», «McDonald's», белья «Hanes» и батареек «Rayovac» пошли резко вверх. Вся Америка обратила внимание на препарат «Виагра», после того как к его продвижению был неожиданно подключен бывший сенатор Боб Доул. 

«Нательная» реклама. Во время баскетбольного чемпио­ната NCAA студенты колледжа согласились наклеить на лоб логотип производителя пончиков Dunkin' Donuts. 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.101-102.

Стимулирование сбыта 
«Раньше моя компания тратила примерно 70% бюджета на рекламу и 30% на стимулирование сбыта, а сейчас — наоборот. Не слишком ли мы увлекаемся стимулирова­нием? 

Ваша компания не одинока — многие испытывают «ин­фляцию» стимулирования сбыта. Большинство компаний в последнее время увеличивают долю стимулирования поку­пателей и стимулирование каналов распределения в своих бюджетах. Тому есть несколько причин. Прежде всего, рек­лама «работает» гораздо медленнее, чем мероприятия по про­ движению товара, которые побуждают к срочной покупке («Портативные компьютеры марки XYZ за полцены — толь­ко на этой неделе!»). Менеджеры, отчаянно стремящиеся вы­полнить квартальные планы, охотно прибегают к методам стимулирования сбыта. Их можно понять. Они предпочита­ют инструменты, которые гораздо быстрее приносят отдачу. К тому же телевизионная реклама становится менее эффек­тивной: число телевизионных роликов значительно возросло, а их длительность уменьшилась. Появились новые техноло­гии, например TIVO (специальный видеомагнитофон, спо­собный записывать на жесткий диск в режиме реального вре­мени телепрограммы и пропускать рекламные блоки), а зри­тели устали от рекламы. Есть и другие факторы. 

Стимулирование покупателей (consumer promotion) — мероприятия по стимулированию продажи товара (услуги), нацеленные на потребителей (а не на торговых посредников). 
Проблема в том, что большинство методов стимулирова­ния сбыта неблагоприятно влияют на имидж бренда — они удешевляют, а не укрепляют его. Когда компания постоян­но предлагает скидки, подарки, уступки и другие средства поощрения, все это умаляет уникальность бренда. Послушав сегодня рекламу автомобильных компаний, легко можно по­ верить, что в пожарном порядке распродаются автомобили практически всех марок. Нас постоянно призывают поку­пать автомобиль не за его достоинства, а потому что сниже­ на цена... 
Я вспоминаю, как менеджер рекламного агентства Leo Burnett Advertising Agency спросил меня, не являются ли не­померными расходы на стимулирование сбыта, если они до­стигают 30% от общего бюджета на рекламу и продвижение товара. Он конечно же рассчитывал получить подтверждение, что компании наносят ущерб своему бренду. Учитывая, что сегодня на это уходит уже до 70% бюджета, я порекомендо­вал бы компаниям одуматься, урезать свои расходы на сти­мулирование сбыта и вложить деньги с большей пользой в другие формы продвижения товара. Кроме того, за счет этих средств можно повысить качество услуг, разработать новые продукты либо совершенствовать уже существующие или же просто снизить прейскурантные цены. 

...наихудший случай стимулирования покупателей — когда откликаются только существующие клиенты. Это при­ водит к тому, что постоянные покупатели получают излишние дотации. Еще один плохой вариант развития событий — когда стимулирование покупателей способствует появлению такого-то числа новых клиентов, которые впоследствии вряд ш будут покупать товар по обычной рыночной цене. Выго­да от распродажи единовременна, а продвижение товара, скорее всего, принесет убытки, особенно если учесть затраты на мероприятия по продвижению. Самый благоприятный и наи­более редко встречающийся вариант развития событий — ко­гда продвижение привлекает новых клиентов, которым опробованный товар нравится, и они начинают его покупать. Это происходит, главным образом, когда товар компании действительно лучше, чем продукция конкурента. С учетом этого комплекса проблем неудивительно, что в большинстве случаев мероприятия по стимулированию спроса убыточны для компании». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.109-111.

«Отдел маркетинга призван находить новые возможности, разрабатывать бренды и генерировать спрос. Задача отдела продаж — конвертировать спрос в заказы покупателей. От­ делу продаж следует участвовать в выработке стратегии, в противном случае ему трудно будет ее реализовывать. Отдел маркетинга должен относиться к торговым представителям как к своим «внутренним» покупателям и делать все возмож­ное, чтобы удовлетворить их потребности». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.112 -113.

«Любой маркетинговый план должен включать в себя шесть последовательных шагов: ситуационный анализ, определение целей, разработку стратегии, определение тактики, бюджет и контроль. 

Ситуационный анализ. На этом этапе компания изучает действия макросил (макроэкономических, политико-пра­вовых, социокультурных и технологических) и основных игроков на своем участке рынка (собственно компания, конкуренты, дистрибьюторы и поставщики). Затем про­ водится так называемый SWOT-анализ.

SWOT-анализ — аббревиатура от англ. strengths (сила), weaknesses (сла­ бость), opportunities (возможности), threats (угрозы) — анализ сильных и слабых сторон проекта, возможностей, которые открываются при его реализации, и угроз, связанных с его осуществлением. Этот раздел плана должен заканчиваться перечнем основных проблем, стоящих перед каждым бизнес-подразделением. 

Определение целей. Идентифицировав с помощью ситуаци­ онного анализа существующие благоприятные возможно­сти, компания составляет их список в порядке приоритет­ности, определяет целевые рынки, ставит задачи и наме­ чает сроки их выполнения. Компания также определяет цели в отношении заинтересованных сторон, репутации, технологии и других областей, требующих внимания. 

Разработка стратегии. Любая цель может быть достигнута множеством способов. Стратегия — это выбор наиболее эффективного способа достижения целей. 
Определение тактики. Необходимо подробно проанализи­ровать намеченную стратегию с точки зрения комплекса 4Р и действий, которые будут предприняты в определен­ные сроки конкретными сотрудниками, занимающимися реализацией этого плана. 

Бюджет. Запланированные действия и мероприятия компа­нии потребуют расходов, из которых и складывается бюд­жет, необходимый для достижения поставленных целей. 

Контроль. Компания должна определить график проверки выполнения плана и показатели, которые позволят оце­ нить, реализуются ли запланированные мероприятия. Ес­ли компания не соблюдает намеченный график, следует пересмотреть свои цели, стратегию или предполагаемые действия. 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.119-120.

Как можно оценить, насколько хорош маркетинговый план? 
«Мой личный опыт подсказывает, что большинство таких планов составлено плохо. Некоторые перегружены цифрами и вспомогательными материалами, но им недостает убеди­ тельной стратегии. В других видна стратегия, но она никак не связана с тактикой. Или же поставленные задачи нереа­листичны. Или неправильно составлен бюджет. А иногда ме­ ры, предусмотренные для контроля за исполнением плана, не позволяют установить обратную связь и при необходимости пересмотреть план. Ни один — даже хорошо составленный — маркетинговый план не является залогом успеха, но плохой план практиче­ски гарантирует неудачу». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.120-121.
В чем разница между бизнес-планом и маркетинговым планом? 
«Компании вкладывают различные значения в эти терми­ны. Некоторые компании начинают с маркетингового пла­на, а затем превращают его в бизнес-план. В этом случае добавляются разделы плана по закупкам, производству, финансированию и так далее. Другие компании используют тер­мин «бизнес-план» с самого начала. Однако в основе любого бизнес-плана должен лежать план мероприятий по мар­кетингу. 

Иногда я называю маркетинговые планы «планы военных действий». Они должны убеждать в том, что вы выиграете войну, еще до того как ввязались в первую схватку. Если вы не привносите в бизнес качество, новизну, скорость или низкую стоимость, вам не место на рынке. Тем не менее после первой же битвы любой план военных действий дол­ жен корректироваться с учетом изменений обстановки. Иног­да приходится менять конструкцию «самолета» прямо в «воз­духе». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.121-122.

Какие меры необходимы, для того чтобы поставить по­ купателя в центр деятельности компании? 
«Как правило, этот процесс занимает несколько лет. Им обычно руководит генеральный директор компании, который должен предпринять следующие шаги.

  1. Убедить высшее руководство в необходимости и полезно­ сти такого решения.
  2. Назначить директора по маркетингу (senior marketing offi­ cer, SMO) и организовать специальную маркетинговую группу. 
  3. Обратиться за помощью и рекомендациями к сторонним специалистам. 
  4. Изменить систему оценки эффективности сотрудников и их вознаграждений. 
  5. Пригласить на работу сильных специалистов по маркетингу. 
  6. Разработать эффективную программу обучения персона­ ла маркетингу. 
  7. Внедрить современную систему планирования маркетин­ говых программ.
  8. Учредить ежегодную награду за самые лучшие показате­ли в маркетинге.
  9. Перейти от управления отделами к управлению процес­сами и результатами деятельности. 
  10. Поощрять инновационную деятельность сотрудников. 
Я рекомендовал бы следовать рецептам, приведенным в новой книге Сандры Вандермер «Breaking Through: Imple­ menting Customer Focus in Enterprise» («Прорыв: как подчи­ нить деятельность предприятия интересам потребителя»)». 
Ф. Котлер  300 ключевых вопросов маркетинга, ЗАО «Олимп—Бизнес» Москва, 2006 г., с.127-128.




НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.