АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Варианты решения Проблемы "Принципала-Агента"

Решения Проблемы"Принципала-Агента"


Противоречие интересов в отношениях "Принципиал-Агент" приобретает форму конфликта в силу технической невозможности для Принципала полностью контролировать все действия и решения агента. 

Задача стоит как «снижение конфликта интересов и минимизации эффекта агентских издержек». 
Агентские издержки, возникающие в процессе корпоративного управления, наносят большой ущерб компаниям. Агентские издержки необходимо подчинить определенной логике, при этом следует и научиться контролировать их величину. 

Управление агентскими издержками фактически сводится к построению эффективной системы взаимодействия сторон внутри корпорации. В корпорациях может действовать целый набор внутренних и внешних механизмов (по направлению воздействия), дисциплинирующих поведение менеджмента в интересах поставщиков капитала. 

К типичным внутренним механизмам относятся: 
  • участие менеджеров в акционерном капитале управляемых корпораций; 
  • увязка вознаграждения менеджеров с состоянием дел* в корпорации;
  • контроль со стороны Совета директоров корпорации;
  • преобладание крупного акционера в корпорации**;
  • организации внешнего контроля и аудита;
  • контроль со стороны кредиторов и механизм банкротств. 
*чтобы иметь возможность оценивать состояние дел в компании необходимо снизить Информационной ассиметрию, с помощью процесса контроля и процесса сбора и формирования необходимой информации (информационные системы).
** в этом случае повышаются требования к управленческой квалификации Акционера или он действует с помощью компетентного консультанта.

Хотя полный контроль за целесообразностью и обоснованностью управленческих действий менеджеров невозможен, все же совокупное влияние дисциплинирующих внутренних и внешних факторов позволяет высшему руководству в целом действовать в интересах корпорации и собственников ее ресурсов [Сафронов, Волков, 2001]. 

К способам контроля за деятельностью управляющих относятся: 
  1. деятельность совета директоров (наблюдательного совета), однако этому препятствуют, во-первых, возможность конфликта интересов внутри совета директоров, во-вторых, неполнота информации о решениях менеджеров и их последствиях. 
  2. решения общего собрания акционеров. Общее собрание акционеров может регулярно заслушивать отчеты управляющих и выносить решения об их замене. Однако, этот способ мало эффективен при большом числе акционеров и нерегулярном созыве собраний. 
  3. угроза банкротства фирмы, что может повлечь принудительную смену руководства.
  4. угроза слияния или поглощения. Сокращение прибыли из-за недобросовестного или недостаточно эффективного управления фирмой ведет к понижению стоимости ее акций, что облегчает их скупку другой фирмой. 
  5. конкуренция на рабочем месте. Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предполагает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотношения результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений 
  6. денежные поощрения управляющих. Денежные поощрения управляющих возможны в виде денежных выплат за достижение менеджером поставленных собственником целей или в виде пакетов акций с целью превращения собственника-распорядителя в собственника-владельца. 
  7. репутация менеджера. Увольнение недобросовестного менеджера, если такое происходит, сказывается на его репутации, что снижает его оценку на рынке управляющих и возможности получения хорошей должности в другой компании. Методы предотвращения безответственного поведения. Наиболее действенным способом повышения ответственности в системе управления бизнесом является создание условий, предотвращающих проявление безответственного поведения всех, кто вовлечен в систему управления.  
Практика корпоративного управления разработала набор механизмов, которые заставляют менеджмент действовать в интересах управляемой им компании. Наиболее часто указываются варианты решения, которые приведены ниже. 

Некоторые общие рекомендации: 
  1. Против недобросовестности – повышение мотивации достижения и нацеленности исполнителя (агента), повышение обязательности руководителя (принципала). 
  2. Против отлынивания – регламентация процессов исполнения и контроля, справедливое вознаграждение, прозрачный и стимулирующий контроль.
  3. Против злоупотребления – ликвидация монополии на информацию и численные данные, на источники информации, резервирование баз данных и доступа к ним. 
  4. Инструменты повышения ответственности: Устанавливать понятные цели и недвусмысленные приоритеты. Цели сосредотачивают внимание исполнителей, а приоритеты формируют систему первоочередности контроля и распределения ресурсов. Если вы установили приемлемое количество целей и определили их приоритетность, это позволяет вам, как руководителю, ожидать ответственного поведения исполнителя или подчиненного. 
  5. Формировать правила действий при достижении установленных целей. Парадоксально, но факт: чем более совершенной есть система, тем больше свободы она создает для действий сотрудников, так как в этом случае им нет необходимости ожидать инструкции для каждого шага. Вот почему люди предпочитают работать в системе — она делает их свободными и позволяет достигать максимальной ответственности и производительности. Более того, системное управление в большей мере способствует раннему осознанию необходимости изменений и более эффективному их внедрению (реализации).
  6. Ликвидировать причины информационной асимметрии и добиваться синхронизации пониманий целей и задач. Часто основой асимметрии служит феномен “активной инертности” — стремления реагировать на радикальные изменения окружающей среды не изменениями своего поведения, а активизацией действий, которые приводили к успеху в прошлом. Невзирая на то, что мир изменяется, менеджеры, подверженные активной инертности, реагируют на эти изменения так, словно все идет по-прежнему. Образный пример этому феномену — автомобиль, застрявший в колее: чем сильнее водитель давит на газ, тем сильнее увязает машина, проваливаясь ниже в грязь. 
  7. Справедливо вознаграждать исполнителей за ответственные действия.
  8. Вести откровенный диалог по вопросам взаимной ответственности в менеджменте компании. Правда важнее гармонии. В этом — весь секрет диалогов и общения в организациях. Если в обсуждении не выявляется истина — диалог не может быть эффективным. Принятие решений на основании объективно рассматриваемых фактов позволяет избежать столкновения личностных, а не объективных оценок: “кто прав?” вместо “что есть правильно?”
  9. Внедрять системы контроля, которые не отвлекают от исполнения и повышают ответственность исполнителя. Подводя итог, можно отметить, что в фирме как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента на основе «золотого правила». От принципала «золотое правило» требует, чтобы он вознаграждал агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента — добросовестного выполнения задач, поставленных принципалом. В качестве иллюстрации приведем следующую модель, где игроки выбирают между тремя стратегиями: «золотым правилом», стандартом равных усилий и оппортунистическим поведением [5, c. 194]. Стандарт равных усилий со стороны принципала заключается в применении фиксированной уравнительной оплаты агентов, а со стороны агентов — в работе «как все», не лучше и не хуже. Оппортунизм принципала может, к примеру, принимать форму заниженного вознаграждения агента под предлогом неблагоприятных «естественных» условий (конъюнктуры рынка), когда агент не обладает всей информацией о ситуации на рынке. Переход к «золотому правилу» осуществляется лишь на взаимном доверии, с одной стороны, между агентами и, с другой стороны, между агентами и принципалом. 

Список использованной литературы: 
1. Веблен Т. Теория делового предприятия. – К., 2009. 
2. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. – М.: Вершина, 2012. 
3. Гуриев С. Конспекты лекций по теории контрактов / С. Гуриев. — К.: РЭШ, 2001. 
4. Кузьминов Я.И. Институциональная экономика: Учеб.-метод. пособие. Ч.1/Я.И. Кузьминов, М.М. Юдкевич. - Х.: ГУ ВШЭ, 2000. - 114 с. 
5. Лемещенко П.С., Мельникова Н.А. Институциональная теория фирмы. – Мн., 2013. 
6. Макиавелли Н. Государь. – К.: Политиздат, 2008. 7. Олейник А.Н. Институциональная экономика: Учеб. пособие / А.Н. Олейник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 416 с. 
8. Природа фирмы / Под ред. О. Уильямсона, С. Уинтера. – К., 2011. 
9. Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский А.И. Микроэкономика – М.: Юрайт-Издат, 2009. 
10. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. – К.: Киевиздат; CEV Press, 2012. – 702 с. 
11. Шаститко А. Е. Экономическая теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2007. 12. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты. – М., 2010. 
13. Юдкевич М.М. Основы теории контрактов: модели и задачи/М.М. Юдкевич, Е.А. Подколзина, А.Ю. Рябинина. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. 
14. Williamson O.E. The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting. - New York: The Free Press, 2013. 
15. Кадочников Д.В. Права собственности и корпоративное управление в экономике. // Вестник молодых ученых, Серия «экономические науки», 2011, №3. 
А. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность».





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.