«В развитии любой компании рано или поздно наступает этап перехода от «интуитивного» бизнеса к системному — выработке стратегических ориентиров, построению четкой организационной структуры, переходу на единые стандарты управления и т.д. Сопротивление изменениям неизбежно. И руководитель вправе надеяться, что его опорой в этот трудный момент станет команда, состоящая из проверенных, преданных компании сотрудников, — «команда ветеранов». Но на практике зачастую приходится сталкиваться с сопротивлением именно со стороны «ветеранов».
За много лет в компании складывается своя иерархия ценностей определенная система отношений, в которой «ветераны» занимают очень серьезные позиции. Они достались им не просто, и сдавать их они, как правило, не намерены. У них масса заслуженных привилегий: зарплата в несколько раз выше, чем у остальных, премии «за выслугу лет», социальный пакет, бонусы и, главное — история личных отношений с руководителем. Какова сегодня роль «ветеранов» в организации? Условно можно выделить несколько основных типов.
Профессионалы
В начальный, «романтический» период становления компании, когда все жили одной мечтой-идеей, профессионализм отступал на второй план: главной была готовность выказать свои силы, энергию. За время существования компании многие из тех, с кем руководитель когда-то начинал свое дело, выросли в настоящих профи, заняли ключевые должности, успешно и эффективно работают.
Хранители традиций
Старые сотрудники — носители организационной памяти и корпоративных традиций. Руководителю трудно расстаться с ними не только из этических соображений: за годы существования компании ими наработаны контакты (в том числе и личные), связи с партнерами, клиентская база. Они воспринимаются окружающими как неотъемлемая часть компании, как элемент ее имиджа.
Имитаторы
Среди тех, кто работает в компании с момента ее основания, есть люди, давно утратившие связь с руководителем. Теплые дружеские отношения остались в прошлом. Но имитатор прекрасно понимает, насколько выгодно поддерживать имидж влиятельного человека, к мнению которого руководитель по-прежнему прислушивается. Поэтому он старается как можно больше крутиться в приемной, а потом рассказывать направо и налево, чем помог руководителю, что посоветовал и т.д.
Подрывники
Самая опасная категория «ветеранов» — это те, кто не заинтересованы в финансовой и кадровой прозрачности, без которой компания сегодня не может нормально функционировать. Они давно уже работают не на компанию, а на себя — на собственные интересы, на сохранение своего положения, а недостаток профессионализма компенсируют умением искусно лавировать, плести интриги, избавляясь от возможных конкурентов, проводить свою, подковерную кадровую политику, манипулировать руководителем — его мнением, мыслями.
Эти люди разлагают организацию изнутри: создают вокруг руководителя ложное информационное поле, искажают поступающую к нему информацию, становятся буфером между ним и сотрудниками. В результате руководитель не знает свой коллектив.
Зато сотрудники видят, кто и за счет чего процветает в компании, понимают, что их профессионализм и старание вряд ли будут оценены по достоинству, и ведут себя соответственно: одни работают без энтузиазма и, нарабатывая стаж и портфолио, подыскивают место в другой компании, где их оценят, где возможен нормальный карьерный рост; другие вообще перестают делать что-либо действительно полезное, прекрасно понимая, что это никак не повлияет на оценку их труда.
Прежде чем приступить к реформированию организации, руководителю надо оценить расстановку сил и понять, как поступить со старой командой. Если руководитель — человек принципиальный, порядочный, то для него это становится серьезной проблемой. Невозможно просто так отмахнуться от людей, с которыми ты когда-то начинал свое дело, кто был твоим соратником в трудные времена, когда решался вопрос «быть или не быть?», кто работал, не считаясь со временем, месяцами не получая зарплату. Что может предпринять руководитель?
Типичный пример: старый друг и соратник взял себе за правило ежедневно навещать руководителя и, решив, что имеет приоритет перед другими посетителями, без предупреждения проникать в кабинет, не интересуясь, есть ли у шефа возможность решать сейчас именно его вопросы. В конце концов руководителю пришлось аккуратно, но твердо объяснить другу, что в рабочее время все сотрудники равны и, если вопрос не срочный, ему придется записаться на прием. В противном случае руководитель будет иметь полное моральное право его не принять.
Лучшее лекарство от слухов и интриг — открытое информационное пространство. Когда «доступ к телу» руководителя перестает быть привилегией избранных и каждый сотрудник знает, что шеф открыт для содержательного общения, это лишает имитаторов возможности распускать слухи, поддерживая этим свой давно пошатнувшийся авторитет.
С теми, кто тормозит развитие компании, наносит ей явный вред — и «моральный», и материальный, — придется расстаться. Кстати, в некоторых западных компаниях используют аутплейсмент: если «ветеран» не вписывается в новую структуру, компания платит рекрутерам, чтобы они устроили его на работу в другую организацию. Что же касается хранителей традиций, то они должны занять специально созданную для них нишу, чтобы их знания, опыт и связи продолжали работать на компанию.
К примеру, не так давно мы проводили асессмент организации в компании, где были аналогичные проблемы. Организация смогла сделать резкий рывок вперед, решив вопрос со «стариками». Оказалось, что несколько человек из старой команды просто тянули из организации деньги, воспользовавшись наработанными за долгие годы финансовыми схемами и связями, — их уволили. Те, кто работал профессионально, спокойно вписались в новую структуру компании. А часть "ветеранов" вошла в специально созданный экспертный совет, выведенный за рамки организационной структуры (и соответственно лишенный реальных полномочий): им была оставлена их зарплата, а их прежние должности заняли новые люди — настоящие профессионалы.
Сегодня нецелесообразно оценивать сотрудников лишь по принципу личной преданности: нужны люди, которые будут эффективно работать и приносить прибыль. При принятии кадровых решений оценивается прежде всего профессионализм. Даже на руководящую позицию может устроиться человек с улицы, если он настоящий профи.
Самая удобная для руководителя позиция в отношениях с разными категориями сотрудников — и с новичками, и с «ветеранами» — разумное дистанцирование в сочетании с доступностью и открытостью для содержательного диалога. Это предотвратит искажение информации, создаст атмосферу взаимного доверия, и сотрудники будут уверены, что главным критерием оценки каждого в их компании являются профессионализм и работа на общее благо».
