АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | КОНСАЛТИНГ

КОНСАЛТИНГ


«Долгое время консалтинг заключался в интервьюировании кли­ентов, написании отчетов и даче рекомендаций. Можно было собрать небольшую команду консультантов и выполнить задание без составления подробного контракта с Клиентом. Поскольку присутствие консультантов в клиентской организации было весь­ма ограниченным, никогда нельзя было быть уверенным, выпол­нит ли клиент данные ему рекомендации. Конечно, когда органи­зация нанимала консультантов для подтверждения идеи, родив­шейся в ее недрах, она охотнее принимала их решения, особенно если они совпадали с ее собственными выводами.

Именно проекты такого рода привели к появлению поговор­ки «Дай консультанту свои часы и он скажет тебе, сколько сейчас времени». Однако вследствие роста масштабности и сложности изменений, повышения компетентности клиентов, эти безмя­тежные времена остались в прошлом. Теперь клиенты требуют большего за свои деньги и уже не удовлетворяются фантасти­ческими отчетами, которые потом пылятся на полках. Они хотят действий и, как правило, ожидают от консультантов реализации данных ими рекомендаций.

Недавнее исследование выявило некоторые интересные отличия в восприятии консалтинга клиентами и консультан­тами:
в то время как 55% консультантов полагали, что им удается предлагать клиентам оригинальные решения, только 25 % кли­ентов согласились с этим;
40% клиентов считали, что консультанты не предложили им ничего нового;
считалось, что консультантам хорошо удается докопаться до сути проблем клиентов, они действуют как катализатор изме­нений и получают результаты быстрее, чем это смогли бы сде­лать клиенты своими собственными силами;
настоящей проблемой было получение отдачи от затраченных средств. Хотя это является проблемой для «большой пятерки», чьи гонорары обычно в два-три раза превышают оплату услуг консалтинговых фирм второго и третьего эшелонов, резуль­таты не полностью соответствуют гонорару. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что получат ожидаемый ре­зультат;
более 55% клиентов полагают, что консультанты выказывают большую лояльность своей собственной фирме, нежели им как клиентам.

Самыми частыми причинами обращения к консультантам яв­ляются следующие:
помощь в проведении изменений в организации;

  • помощь в преодолении кризиса; по сути, требуется добавить недостающие в организации навыки;
  • провести изменения быстрее, чем клиент мог бы сделать это самостоятельно;
  • содействие усовершенствованию внутренних процессов и желание научиться у консультантов.

Клиенты гораздо меньше заинтересованы в новейших разработ­ках, будь то технология, методы управления или методология консалтинга. Это позволяет предположить, что консалтинговые компании, которые гордятся своими необычными методоло­гиями или навязывают модные словечки, впустую тратят свои силы». 

Э. Холмс, Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре, М., «Дело и Сервис», 2006 г., с. 25-27. 


ИСТОРИЯ КОНСАЛТИНГА

«Еще в глубокой древности у властителей были советники, зачастую выполняющие роль современных консультантов. Но если говорить о консалтинге в современном понимании, то «…в начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали свои консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консультационные фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинси энд компани» и «А.Т. Карни».

В 30-х гг. после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) завоевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время Второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консультационные услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. 

Большинство консультационных фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время, занимая лидирующие позиции. Например, фирма «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Появилась концепция реструктуризации, означающая разукрупнение предприятий и их слияние, т.е. образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-х гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился один консультант».

Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование, М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 5-6. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_706


ВИДЫ КОНСАЛТИНГА, КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 

«Синонимы: Типы консалтинга; Направления консалтинга

Возможны различные основания для классификации, но большинство авторов выделяют следующие:

- по методу:  экспертный, процессный и обучающийся консалтинг;
- по предметной (отраслевой) области консалтинга (IT-консалтинг, консалтинг в маркетинге, юридический консалтинг и т.д.)»


«Процессный или проектный консалтинг – это совместная работа Консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает процесс изменений. 


Экспертный консалтинг

Вид консалитнга, предполагающий ответы эксперта-консультанта на вопросы Клиента. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. В ряде случаев, после стадии экспертного консалтинга необходимо сопровождение внедрения изменений в компании – так называемый процессный консалтинг.

ПРИМЕР. «А теперь рассмотрим типичную рабочую неделю из жизни консультанта, использующего методику экспертного консультирования. В отличие от "процессного коллеги", у которого вся жизнь — нескончаемые поездки, эксперт ездит меньше и остается в офисе клиента не долго. В среднем он тратит один-два дня в неделю на поездки и обычно возвращается после них домой поздно ночью в тот же день. У него постоянное рабочее место в своей фирме с выделенным телефоном и факсом, и он находится здесь большую часть времени, пользуясь библиотечными фондами и производственными ресурсами, проводит совещания по телефону или встречается с членами команды клиента, посещающими его в офисе компании. Основные средства общения для него — телефон, иногда личные встречи на территории клиента во время собраний и презентаций». 

Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004 г., с. 45. Источник: http://www.treko.ru/show_dict_396

Эксперт

«Термин происходит от латинского «expertus» (опытный) — носитель специальных, трудно доступных или формализуемых знаний, так называемых глубинных знаний

Существуют различные определения понятия "эксперт". Так, например, Ю.В. Сидельников экспертом называет человека, являющегося специалистом и (или) имеющего практический опыт, который:

— имеет и дает объективные и полные сведения об особенностях и свойствах внешнего объекта и (или) рекомендации относительно предпочтительных (лучших) вариантов решений, касающихся данного объекта;

— обладает правами, обязанностями и ответственностью за свое экспертное заключение, определенными нормативными документами;

— включен в процесс принятия решений, выполняя специальную функцию, и поставлен перед задачей их научного обоснования;

— высказывает суждения по вопросу из области его специальных знаний и (или) практического опыта, поставленному перед ним некоторым лицом, независимо от внешних влияний и собственной выгоды».

Сидельников Ю.В., Теория и организация экспертного прогнозирования, М., «ИМЭМОАН», 1990 г. Истоник: http://msk.treko.ru/show_dict_392


ЭТАПЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 

«Обычно выделяют следующие этапы:
  • диагностика, постановка системы задач (как актуальных сейчас, так и только прогнозируемых);
  • решение - в том числе совместно со Специалистами Заказчика - выявленных задач;
  • внедрение результатов;
  • анализ проекта, рефлексия, разработка новых методик.»


ПРИНЦИПЫ КОНСАЛТИНГА

Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах:

«1) научность — недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории; 

консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость — многообразие инструментов, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консалтинга в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность — означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консалтинга;

4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, сам консультант сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консалтинг должен четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) гласность — практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;

10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива — в процессе консалтинга возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консалтинга;

12) креативность — для консалтинга неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;

13) эффективность — условия деятельности консультантов таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности консалтинга, ибо Заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности консалтинга служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой».

Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование, М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 22-23. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_931

Еще:

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.