Долгое время консалтинг заключался в интервьюировании клиентов, написании отчетов и даче рекомендаций. Можно было собрать небольшую команду консультантов и выполнить задание без составления подробного контракта с Клиентом. Поскольку присутствие консультантов в клиентской организации было весьма ограниченным, никогда нельзя было быть уверенным, выполнит ли клиент данные ему рекомендации. Конечно, когда организация нанимала консультантов для подтверждения идеи, родившейся в ее недрах, она охотнее принимала их решения, особенно если они совпадали с ее собственными выводами.
Именно проекты такого рода привели к появлению поговорки «Дай консультанту свои часы и он скажет тебе, сколько сейчас времени». Однако вследствие роста масштабности и сложности изменений, повышения компетентности клиентов, эти безмятежные времена остались в прошлом. Теперь клиенты требуют большего за свои деньги и уже не удовлетворяются фантастическими отчетами, которые потом пылятся на полках. Они хотят действий и, как правило, ожидают от консультантов реализации данных ими рекомендаций.
Управленческий консалтинг – услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем». Комаров В. Ф.
Недавнее исследование выявило некоторые интересные отличия в восприятии консалтинга клиентами и консультантами:
- в то время как 55% консультантов полагали, что им удается предлагать клиентам оригинальные решения, только 25 % клиентов согласились с этим;
- 40% клиентов считали, что консультанты не предложили им ничего нового;
- считалось, что консультантам хорошо удается докопаться до сути проблем клиентов, они действуют как катализатор изменений и получают результаты быстрее, чем это смогли бы сделать клиенты своими собственными силами;
- настоящей проблемой было получение отдачи от затраченных средств. Хотя это является проблемой для «большой пятерки», чьи гонорары обычно в два-три раза превышают оплату услуг консалтинговых фирм второго и третьего эшелонов, результаты не полностью соответствуют гонорару. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что получат ожидаемый результат;
- более 55% клиентов полагают, что консультанты выказывают большую лояльность своей собственной фирме, нежели им как клиентам.
Причины обращения к консультантам
Самыми частыми причинами обращения к консультантам являются следующие:
- помощь в проведении изменений в организации;
- помощь в преодолении кризиса; по сути, требуется добавить недостающие в организации навыки;
провести изменения быстрее, чем клиент мог бы сделать это самостоятельно;
содействие усовершенствованию внутренних процессов и желание научиться у консультантов. - Клиенты гораздо меньше заинтересованы в новейших разработках, будь то технология, методы управления или методология консалтинга. Это позволяет предположить, что консалтинговые компании, которые гордятся своими необычными методологиями или навязывают модные словечки, впустую тратят свои силы.
История консалтинга
Еще в глубокой древности у властителей были советники, зачастую выполняющие роль современных консультантов. Но если говорить о консалтинге в современном понимании, то «…в начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали свои консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консультационные фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинси энд компани» и «А.Т. Карни».
В 30-х гг. после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) завоевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время Второй мировой войны.
Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консультационные услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов.
Большинство консультационных фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время, занимая лидирующие позиции. Например, фирма «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Появилась концепция реструктуризации, означающая разукрупнение предприятий и их слияние, т.е. образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.
Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-х гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился один консультант.
Виды консалтинга и консультирования
Синонимы: Типы консалтинга; Направления консалтинга
Возможны различные основания для классификации, но большинство авторов выделяют следующие:
- по методу: экспертный, процессный и обучающийся консалтинг;
- по направлению: психологическое консультирование и бизнес-консалтинг;
- по предметной (отраслевой) области консалтинга (IT-консалтинг, консалтинг в маркетинге, юридический консалтинг и т.д.)
Процессный или проектный консалтинг – это совместная работа Консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает процесс изменений.
Экспертный консалтинг
Вид консалтинга, предполагающий ответы эксперта-консультанта на вопросы Клиента. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. В ряде случаев, после стадии экспертного консалтинга необходимо сопровождение внедрения изменений в компании – так называемый процессный консалтинг.
ПРИМЕР. «А теперь рассмотрим типичную рабочую неделю из жизни консультанта, использующего методику экспертного консультирования. В отличие от “процессного коллеги”, у которого вся жизнь — нескончаемые поездки, эксперт ездит меньше и остается в офисе клиента не долго. В среднем он тратит один-два дня в неделю на поездки и обычно возвращается после них домой поздно ночью в тот же день. У него постоянное рабочее место в своей фирме с выделенным телефоном и факсом, и он находится здесь большую часть времени, пользуясь библиотечными фондами и производственными ресурсами, проводит совещания по телефону или встречается с членами команды клиента, посещающими его в офисе компании. Основные средства общения для него — телефон, иногда личные встречи на территории клиента во время собраний и презентаций.
Цель работы бизнес-консультанта/тренера по отношению к лидерам, заключается в том, чтобы помочь им «качественно эксплуатировать ресурсы»
Эксперт
Термин происходит от латинского «expertus» (опытный) — носитель специальных, трудно доступных или формализуемых знаний, так называемых глубинных знаний.
Существуют различные определения понятия “эксперт”. Так, например, Ю.В. Сидельников экспертом называет человека, являющегося специалистом и (или) имеющего практический опыт, который:
— имеет и дает объективные и полные сведения об особенностях и свойствах внешнего объекта и (или) рекомендации относительно предпочтительных (лучших) вариантов решений, касающихся данного объекта;
— обладает правами, обязанностями и ответственностью за свое экспертное заключение, определенными нормативными документами;
— включен в процесс принятия решений, выполняя специальную функцию, и поставлен перед задачей их научного обоснования;
— высказывает суждения по вопросу из области его специальных знаний и (или) практического опыта, поставленному перед ним некоторым лицом, независимо от внешних влияний и собственной выгоды.
Процесс (этапы) консультирования
Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах:
1) научность — недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории;
консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;
2) гибкость — многообразие инструментов, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консалтинга в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;
3) прогрессивность — означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консалтинга;
4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, сам консультант сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;
5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;
6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;
7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консалтинг должен четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;
8) гласность — практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;
9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;
10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;
11) научная перспектива — в процессе консалтинга возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консалтинга;
12) креативность — для консалтинга неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;
13) эффективность — условия деятельности консультантов таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности консалтинга, ибо Заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности консалтинга служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой».
Литература:
Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование, М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 5-6. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_706
Э. Холмс, Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре, М., «Дело и Сервис», 2006 г., с. 25-27.
Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_941
Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_373
Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004 г., с. 45. Источник: http://www.treko.ru/show_dict_396
Сидельников Ю.В., Теория и организация экспертного прогнозирования, М., «ИМЭМОАН», 1990 г. Истоник: http://msk.treko.ru/show_dict_392
Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование, М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 22-23. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_931