АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Чрезмерная Cамоуверенность

Чрезмерная Cамоуверенность


«Мудрецы слишком хорошо осознают свои слабости, чтобы считать себя непогрешимыми; а тот, кто знает больше всех, лучше других понимает, насколько мало он знает.
Томас Джефферсон, Сочинения»

Что порождает чрезмерную самоуверенность? Почему жизненный опыт не учит нас быть более реалистичными в самооценках? Тому есть несколько причин. 

Во-первых, людям свойственно помнить свои ошибочные суждения как ситуации, в которых они были почти правы. 

«Людям присуща и ещё одна особенность: они не склонны искать информацию, которая может опровергнуть то, во что они верят. 

Люди преисполнены желанием подтверждать свои убеждения, но не спешат искать доказательства, способные опровергнуть их. Мы называем этот феномен предубеждением против доказательств.

Какие уроки мы можем извлечь из исследований чрезмерной самоуверенности? Один из них заключается в том, что нужно с осторожностью воспринимать догматические суждения окружающих. Даже абсолютно уверенные в своей правоте люди и те ошибаются. Самоуверенность не всегда соответствует компетентности.
Известны два способа, которые успешно снижают предубеждение, порождаемое чрезмерной самонадеянностью. Один из них — безотлагательная обратная связь (Lichtenstein & Fischhoff, 1980). В реальной жизни метеорологи, составляющие прогнозы погоды, и те, кто делают ставки на бегах, ежедневно получают недвусмысленную обратную связь. Поэтому в обеих группах эксперты весьма адекватно оценивают вероятность правильности своих прогнозов (Fischhoff, 1982).

Когда люди задумываются над тем, почему та или иная идея может быть верной, она начинает казаться таковой (Koehler, 1991). А это значит, что второй способ снижения уровня самонадеянности заключается в следующем: заставить людей подумать хотя бы об одном убедительном аргументе в пользу того, почему их суждения могут быть ложными, т. е. вынудить их принять в расчет и ту информацию, которая опровергает их суждения (Koriat et al., 1980). Менеджеры могли бы стимулировать более реалистичные суждения, если бы настаивали на том, чтобы во всех предложениях и рекомендациях были указаны причины, по которым они могут не сработать.»

Девид Майерс. «Социальная психология», 7-е издание. 
David G. Myers «Social Psychology», 7th ed., 2002 





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.