АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Симптомы огруппленного мышления

Симптомы огруппленного мышления


«Специалист по групповой динамике Марвин Шоу утверждает, что всем группам присуще одно общее качество: их члены взаимодействуют друг с другом (Shaw, 1981). Поэтому он определяет группу как коллектив, образованный двумя или большим числом людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга. […]

Причины, по которым возникают группы, могут быть самыми разными: это и потребность принадлежать к какому-либо сообществу, и потребности в информации, в признании, в достижении определенных целей.[…]

Порой нет четкой границы между совокупностью не связанных друг другом индивидов в компьютерном классе и групповым поведением, характерным для взаимодействующих друг с другом людей. В некоторых случаях люди, просто одновременно присутствующие в одном и том же месте, оказывают взаимное влияние друг на друга. Например, во время матча болельщики одной команды воспринимают друг друга как «мы» в отличие от болельщиков другой команды, которые для них — «они». […]

Стремление позитивно оценивать собственную группу объясняется желанием позитивно оценивать самого себя. Джон К. Тернер, 1984 

Симптомы огруппленного мышления

Воспользовавшись историческими документами и воспоминаниями участников и наблюдателей, Джанис идентифицировал восемь симптомов огруппленного мышления. Эти симптомы — коллективная форма уменьшения диссонанса, который возникает в тех случаях, когда члены группы стараются поддержать свои позитивные групповые чувства перед лицом грозящей этим чувствам опасности (Turner et al., 1992, 1994).
Первые два симптома группового мышления приводят к тому, что члены группы переоценивают её власть и права.[…]

— Иллюзия неуязвимости. Все изученные Джанисом группы были ослеплены излишним оптимизмом, а потому не могли увидеть признаков грозившей им опасности. Узнав о потере радиосвязи с японскими авианосцами, адмирал Киммел, командовавший флотом в Перл-Харборе, в шутку предположил, что они, наверное, сейчас уже огибают Бриллиантовую Голову — мыс острова Оаху. Так оно и было, но смех адмирала с порога отмел саму возможность того, что это — правда.

— Не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы. Члены группы настолько убеждены в собственной нравственности, что игнорируют этические и моральные аспекты обсуждаемых проблем. Президенту Кеннеди и его советникам было известно, что советник Артур Шлезингер-младший и сенатор Дж. Уильям Фулбрайт считали безнравственным вторжение в маленькую соседнюю страну. Однако группа никогда не поднимала и не обсуждала подобных моральных проблем.
Члены группы перестают слышать оппонентов, становятся «интеллектуально закрытыми».

— Рационализация. Члены группы недооценивают трудности, коллективно оправдывая свои решения. Президент Джонсон и его «группа ланча по вторникам» потратили гораздо больше времени на рационализацию (т. е. на объяснение иоправдание своего решения), чем на размышления над ранее принятыми решениями об эскалации военных действий иповторное обдумывание этих решений.

— Стереотипные представления об оппонентах. Люди, принимавшие эти келейные решения, считали своих противников либо слишком злонамеренными, чтобы с ними можно было вести переговоры, либо недостаточно сильными и умными для того, чтобы дать отпор заранее спланированной акции. Кеннеди и его советники убедили себя в том, что армия Кастро настолько слаба, а его поддержка со стороны народа столь незначительна, что одной бригады вполне достаточно для свержения его режима.
И наконец, группы страдают от воздействия сил, подталкивающих их к единообразию.

— Давление конформизма. Члены группы отвергают тех, кто выражает сомнения относительно представлений и планов группы, причем порой это делается не с помощью аргументов, а с помощью сарказма, направленного на конкретного человека. Однажды президент Джонсон так приветствовал своего помощника Билла Мойерса, пришедшего на совещание: «А вот и мистер Прекратите-Бомбить собственной персоной!» У большинства людей подобные насмешки отбивают всякую охоту возражать.

— Самоцензура. Поскольку разногласия нередко становятся причиной дискомфорта, а в группе вроде бы существует консенсус, многие её члены отбрасывают свои сомнения или скрывают их. После неудачного вторжения на Кубу Артур Шлезингер упрекал себя «за молчание во время принципиальных дискуссий в Овальном кабинете», хотя его «чувство вины заглушалось сознанием того», что его «возражения приведут лишь к одному — к тому», что его «сочтут занудой» (Schlesinger, 1965, р. 255).

— Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Видимость консенсуса очевидна как в этих трех трагических для Америки решениях, так и во многих других провалах, случившихся как до, так и после них. Альберт Шпеер, советник Адольфа Гитлера, описал царившую вокруг фюрера атмосферу как атмосферу, в которой принуждение к конформизму подавляло малейшее несогласие. Отсутствие инакомыслия создавало иллюзию единодушия: «В нормальных обстоятельствах люди, повернувшиеся к реальности спиной, вскоре спохватываются: насмешки и критика окружающих дают им понять, что доверие к ним утрачено. В Третьем Рейхе подобная возможность исправиться была только у тех, кто занимал самое высокое положение. Напротив, любой самообман множился, как в аттракционе с кривыми зеркалами, становясь многократно подтверждаемой картиной фантастического сновидения, которое более не имело никакого отношения к мрачному миру реальности. В этих зеркалах я не видел ничего, кроме множества собственных лиц. Ничто не нарушало единообразия сотен не меняющихся лиц, и все эти лица были моими» (Speer, 1971, р. 379).

— «Поглотители информации»(mindguards). Некоторые члены группы защищают её от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность или нравственность принимаемых ею решений. Как-то незадолго до нападения на Кубу сенатор Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и сказал ему: «Это должно остаться между нами». Государственный секретарь Дин Раск скрыл информацию, которая пришла по дипломатическим и разведывательным каналам и предостерегала от вторжения. Таким образом, и Роберт Кеннеди, и Раск выступили в качестве президентских «поглотителей информации», которые скорее защищали его от неприятных фактов, чем от физического вреда.
Симптомы огруппленного мышления могут помешать провести поиск и обсуждение альтернативной информации и альтернативных решений (рис. 8.11). Когда лидер проталкивает какую-либо идею, а группа изолирует себя от инакомыслящих, огруппленное мышление способно привести к принятию порочных решений (McCauley, 1989).»

Связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);

Группы явно предпочитают информацию, поддерживающую её решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);

Если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).

Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает её командный дух.[…] 

Не лишенная недостатков групповая динамика помогает объяснить происхождение многих неудачных решений: ведь не секрет, что у семи нянек дитя без глаза. Тем не менее известно и другое: демократический стиль руководства и сплоченность группы, ощущающей себя единой командой, обеспечивают принятие более удачных решений. Как говорится, одна голова — хорошо, а две — лучше. […] 

Эффективные групповые процедуры, направленные на предотвращение огруппленного мышления:

— быть беспристрастными — не становиться ни на чью сторону;
— поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;
— периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;
— приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;
— прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.»

Девид Майерс. «Социальная психология», 7-е издание. 
David G. Myers «Social Psychology», 7th ed., 2002





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.