АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Почему тренинги не приносят результатов — и что с этим делать

Почему тренинги не приносят результатов и что делать



«Подробный анализ проблем

Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.

Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке. 

Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. 

Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.

Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.

Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования*.

Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. 

Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.

Во-первых, они считают, что организация — это совокупность индивидуальностей. По их логике, компания будет работать эффективнее, если в ней соберутся люди с «правильными» знаниями, умениями и взглядами. Если таких людей нельзя найти, их нужно воспитать. 
Поэтому отдел кадров составляет перечень требуемых навыков, а затем убеждает руководство в необходимости соответствующих обучающих программ. 
Эта модель развития персонала упускает из виду тот факт, что компания на самом деле — это система взаимодействующих элементов: полномочия и взаимоотношения сотрудников определяются структурой организации, технологическими процессами, манерой руководства, а также кадровой политикой и методами работы с персоналом. 
Она также не учитывает, что все вместе эти факторы влияют на организационное поведение и эффективность работы компании. Если система не изменится, она не сможет поддержать и укрепить перемены в поведении людей и заставит их сдаться (см. врезку «Развеиваем мифы о развитии навыков»).

Во-вторых, менеджеры по кадрам и другие сотрудники редко решаются донести до начальства неприятную истину: компания не может реализовать стратегию и скорректировать организационное поведение не из-за недостатков конкретных людей, а из-за неграмотной политики, проводимой руководителями. Политику и установившиеся методы работы — вот что нужно исправлять, чтобы обучение принесло плоды в долгосрочной перспективе. Менеджеры по персоналу идут простейшим путем: обвиняют во всем сотрудников, лишенных необходимых навыков, и указывают на тренинги как на очевидное решение проблемы. Это намного приятнее и привычнее для руководства.



Устранение помех на пути к переменам

Менеджеры, которым мы помогаем откровенно обсуждать функционирование их организаций, обычно рассказывают нам о шести препятствиях. 

Компаниям мешают: 
  1. нечеткие указания, касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту приоритетов; 
  2. (руководители, не способные к командной работе и не готовые изменить свое поведение; 
  3. директивный или, наоборот, попустительский стиль управления (прим.- Операционные стили управления), исключающий честное обсуждение проблем; 
  4. отсутствие координации между подразделениями из-за неверно выстроенного организационного процесса
  5. непропорциональное количество времени и внимания, уделяемого развитию персонала; 
  6. боязнь рассказать начальству о том, что не позволяет компании работать эффективно (прим.- Информационная асиметрия). 

Именно из-за последнего пункта мы называем эти помехи «молчаливыми убийцами». Они почти всегда блокируют системные изменения, без которых любые тренинги теряют смысл. […]

Вот какой шестиэтапный подход к развитию персонала мы предлагаем.

Руководство компании четко определяет ее ценности и задает вдохновляющую стратегию. Проведя анонимный опрос сотрудников, руководители выявляют помехи на пути реализации стратегии и обучения. Затем перетасовывают полномочия, обязанности и взаимоотношения таким образом, чтобы устранить помехи и вызвать перемены. Ежедневный коучинг и процессное консультирование помогают людям лучше работать в новых условиях. При необходимости компания организует дополнительные тренинги. Результаты преобразований определяются с помощью новых критериев оценки деятельности сотрудников и организации. Системы отбора, оценки, развития и продвижения персонала регулируются так, чтобы отражать и поддерживать изменения в масштабах организации. 

Обратите внимание, что проблемы диагностируются «снизу вверх». Конфиденциальные ­беседы с сотрудниками очень важны для выявления «молчаливых убийц», ведь руководителям часто недостает объективности, чтобы замечать прорехи в порожденных ими же системах. Заранее, еще до проведения тренингов, разобравшись с управленческой практикой и поведением топ-менеджеров, руководители создают условия для применения полученных знаний. Системные изменения поощряют внедрение нового подхода к работе — а порой и требуют его.

На практике перечисленные этапы часто накладываются друг на друга и периодически повторяются в ходе непрерывного совершенствования. Мы перечислили их именно в такой последовательности, чтобы подчеркнуть, как важно сначала скорректировать организационную структуру и только потом проводить обучение сотрудников. Также надо стремиться к тому, чтобы главы компаний и менеджеры разных уровней профессионально развивались, учась брать на себя новые полномочия, выполнять новые обязанности и поддерживать новые взаимоотношения. […]

Выяснилось также, что именно препятствует эффективной работе: нечеткость стратегии и приоритетов, разрозненность и раскоординация организационной структуры, а также попытки начальства, не обладающего нужной информацией, управлять проектами по созданию новых продуктов.  […]

Последовательное развитие организации

Чтобы создать благоприятные условия для обуче­ния, надо убедиться, что во всех отделах и подразделениях компании позаботились о «питательной почве». Конечно, «состав» этой «почвы» всегда будет неоднородным, поскольку у каждого региона, департамента и рабочей группы свои потребности и сложности. Руководители департаментов говорили нам, что обучающие программы, проводимые в их организациях, неплохи по своей сути, но не согласуются с приоритетами их отделов и не подходят им на данном этапе развития. 

Так что обучать сотрудников нужно последовательно: сначала в одном отделе, потом в другом и т. д. «Верхушка» компании тоже считается своеобразным отделом, в него входят топ-менеджеры: генеральный директор и его заместители, а также ключевые руководители подразделений и департаментов и их непосредственные подчиненные. Размышляя о необходимости развития тех или иных навыков, отделы должны учитывать свои цели и стратегии. 

Люди, стоящие во главе каждого отдела, должны время от времени проходить все шесть этапов, описанных выше, чтобы выявлять «молчаливых убийц» реальных перемен, а каждый коллектив — участвовать в планировании изменений в своей работе. […]

Новая стратегия развития навыков

Даже в организациях с сильными лидерами и здоровой культурой в каждом отделе свое распределение полномочий и обязанностей, свои взаимоотношения и свои требования к навыкам (смотри - Компетенции). Более того, все отделы находятся на разных этапах развития. Поэтому при планировании комплексных реформ в компании гендиректор и глава отдела кадров должны учитывать «местную» специфику. 

Для этого им нужно обсудить следующие вопросы в каждом крупном отделе:
  • Пришло ли руководство к единому мнению относительно стратегии и смогло ли сформулировать ее четко и «заразительно»?
  • Удалось ли руководителям собрать откровенные отзывы сотрудников и выяснить, что препятствует эффективному функционированию организации?
  • Пересмотрело ли руководство организационную структуру компании и свой стиль управления?
  • Обеспечивает ли отдел кадров сотрудникам поддержку, чтобы они могли учиться в процессе работы и на практике применять новый подход к делу?
  • Поддерживают ли корпоративные программы обучения намеченные реформы и созданы ли в каждом отделе благоприятные условия для их реализации?
Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили отрицательно, то ваша компания тратит на тренинги и обучение чересчур много денег и не может пока вписать развитие персонала в план стратегических реформ».

Авторы:
Майкл Бир, Магнус Финнстрем,Дерек Шрейдер

*обучение персонала в соответствии с их внутренней мотивацией

Близкое по теме:

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.