АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Процесс принятия решений по П. Друкеру

Процесс принятия решений по П. Друкеру


«Чтобы преобразовать решение в действия, необходимо ответить на несколько вопросов. Кто должен знать о принятом решении? Какие действия необходимо предпринять? Кто должен этим заниматься? Какими должны быть действия, чтобы люди, которые станут их выполнять, могли это сделать? Первый и последний из этих вопросов нередко упускают из виду – и плачевные результаты не заставляют себя ждать.»

«Принятие решений – лишь одна из задач руководителя. Обычно оно занимает незначительную часть его времени. Но в принятии важных решений состоит специфика работы руководителя. Только руководитель принимает такие решения.
Эффективный руководитель относится к принятию таких решений как к систематическому процессу с четко определенными элементами и последовательными этапами. От эффективного руководителя ожидают (в силу его положения или знаний и опыта), что принятые им решения окажут важное положительное влияние на организацию в целом и на ее эффективность. И эти результаты характеризуют эффективность руководителя.»

«...последовательность этапов, которые должен включать любой процесс принятия решений:

1. Классификация проблемы. Насколько типична проблема: она характерна для разных ситуаций или исключительна? А может быть, это первая ласточка новой разновидности проблем и ее закономерность еще только предстоит выяснить?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Детализация решения проблемы. Каковы так называемые «граничные условия»?

4. Решение, что «правильно» (а не приемлемо), с точки зрения соответствия «граничным условиям». Какое решение заведомо соответствует граничным условиям, еще до того, как сделан анализ всех возможных компромиссов, адаптаций и соглашений, необходимых, чтобы решение было приемлемым?

5. Планирование действий, которые позволят претворить решение в жизнь. Какие действия обязательно предусмотреть? Каких людей надо будет об этом известить?

6. Проверка правильности и эффективности решения в ходе реальных событий. Как решение будет осуществляться? Приемлемы ли предпосылки, на основе которых принималось решение, или они устарели?

Классификация:
типичная проблема (обычное явление);

  • уникальны, но на самом деле типичны (...для конкретной организации, ее совета директоров и менеджмента это действительно уникальное событие. Однако, несомненно, это типовая ситуация, которая возникает постоянно... поэтому целесообразно изучить опыт других организаций);
  • по-настоящему исключительное событие;
  • раннее проявление проблемы нового типа
Наиболее распространенная ошибка людей, принимающих решения, – трактовать типовую ситуацию как серию уникальных событий. Соответственно они пытаются решать проблему практическими средствами, не понимая, что за ней стоит, и не выработав принципиального подхода к ней. Такой подход неизбежно ведет к крушению планов и делает бессмысленными любые попытки исправить положение.

Определение
После классификации проблемы как типовой или уникальной определить ее, как правило, довольно легко. «В чем ее суть?», «Что имеет отношение к делу?», «Что главное в этой ситуации?». Подобные вопросы задают все. Однако только люди, принимающие действительно эффективные решения, осознают, что особую опасность на данном этапе таит не столько неверное определение проблемы, сколько правдоподобное, но неполное

Человек, принимающий эффективные решения, обязательно проверяет, нет ли признаков, указывающих на нечто необычное, постоянно задавая вопрос: объясняет ли мое представление о проблеме все достойные внимания факты? При определении проблемы он обязательно записывает, чего ожидает в конечном итоге – например, снижения числа дорожных аварий, – и затем постоянно тестирует смоделированную ситуацию с точки зрения ее соответствия реальным событиям. Наконец, он вновь и вновь возвращается к анализу проблемы, обнаружив «какое-либо нетипичное, необъяснимое явление или малейшее отклонение от ожидаемого курса.

Детализация
Следующий основной элемент процесса принятия решений – детализация представлений о цели решения. Достижению каких целей служит решение? Какие минимальные цели должны быть достигнуты? Каким общим условиям должно отвечать решение? В науке это понятие известно под названием «граничные условия». Решение может быть эффективным, если оно удовлетворяет граничным условиям. […] 

Решение, не отвечающее граничным условиям, еще хуже, чем решение, основанное на неправильном определении проблемы. Невозможно спасти решение, которое начинается с правильных предпосылок, но останавливается, не дотянув до правильных выводов. Более того, ясное представление о граничных условиях необходимо, чтобы знать, когда от принятого решения следует отказаться. Наиболее распространенная причина неудачных решений не в том, что они были неправильными изначально. Чаще изначально правильное решение становится неприемлемым в результате изменения целей, т. е. детализации. И если человек, принимающий решение, не определил граничные условия, что позволило бы ему немедленно заменить устаревшее решение новой, более подходящей политикой, он может даже не заметить, что все изменилось. 
Например:
Франклин Делано Рузвельт в свое время подвергся яростным нападкам за то, что из консервативного кандидата в президенты в 1932 г. уже к 1933 г. превратился в радикального президента. Но изменился вовсе не Рузвельт. Экономический крах, происходивший в период между летом 1932 г. и весной 1933 г., изменил условия и цели. Политика, соответствующая цели восстановления национальной экономики, – какой вполне могла быть консервативная экономическая политика – стала бессмысленной после объявления «банковских каникул», и главной целью стало политическое и социальное единство. Таким образом, когда изменились граничные условия, президент Рузвельт немедленно предложил вместо исходной экономической цели (восстановление) новую политическую (реформу).

Решение
Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, поскольку, в конце концов, ему все равно придется пойти на компромисс. А если не известно, какое решение будет удовлетворять граничным условиям, руководитель не сможет провести грань между правильным и неправильным компромиссом, и результатом может стать неправильный компромисс. […] 

Каждый эффективный руководитель знает, что компромиссы бывают двух видов. Первый выражает поговорка: «Полбуханки хлеба лучше, чем ничего». Второму учит история суда царя Соломона: «Полребенка хуже, чем отсутствие ребенка». В первом примере граничные условия все-таки удовлетворяются. Хлеб нужен, чтобы служить людям пищей, и полбуханки – это пища. Но полребенка граничным условиям никак не соответствуют.[…] 

«Бесполезно тратить время на переживания по поводу возможного противодействия принятому или не принятому решению. (Обычно опасения по тому или иному поводу сбываются редко, зато трудности, о которых никто и не думал, могут неожиданно стать почти непреодолимыми.) Иными словами, начав с вопроса «Что приемлемо?», человек, принимающий решение, ни к чему не придет. Ведь ответ обычно оставляет без внимания очень важные вещи, и можно безвозвратно потерять шанс на эффективное и правильное решение.

Действия
Пятый важнейший элемент процесса принятия решения – его практическое воплощение. При том, что определение граничных условий – наиболее сложный этап в принятии решений, преобразование этих решений в эффективные действия – как правило, самый затратный по времени. Кроме того, решение никогда не будет эффективным, если с самого начала не предусмотрены действия. Ни одно решение нельзя принимать, пока его реализация на каждом этапе не становится заданием или сферой ответственности конкретного человека. До этого времени оно остается лишь благим намерением. Главное упущение программных заявлений разного рода, особенно в бизнесе, в том, что в них не сформулировано, кто будет нести ответственность за те или иные действия. Неудивительно, что люди склонны цинично относиться к подобным заявлениям, считая, что менеджмент компании не собирается воплощать эти декларации в жизнь.
Чтобы преобразовать решение в действия, необходимо ответить на несколько вопросов. Кто должен знать о принятом решении? Какие действия необходимо предпринять? Кто должен этим заниматься? Какими должны быть действия, чтобы люди, которые станут их выполнять, могли это сделать? Первый и последний из этих вопросов нередко упускают из виду – и плачевные результаты не заставляют себя ждать.

Обратная связь
И, наконец, решение должно предусматривать мониторинг информации и отчетность, чтобы обеспечить постоянное сравнение реальных событий с ожиданиями. Решения принимают люди. Людям свойственно делать ошибки; в лучшем случае принятое решение останется актуальным в течение какого-то времени. Даже лучшее решение может с большой долей вероятности оказаться неправильными. И даже самое эффективное решение в конечном счете устаревает. […] 

Чтобы наладить обратную связь, ответственным за принятие решений необходима организованная информация. Им нужны отчеты и цифры. Однако, если они не строят систему обратной связи на основе непосредственного наблюдения за реальностью и не берут на себя труд лично следить за ходом событий, они обрекают себя на бесплодный догматизм.

По П. Друкер. «Классические работы по менеджменту», Юнайтед Пресс, Серия Сколково, 2014г.

Повышение вашей управленческой компетенции

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.