«В то время как стратегия и планирование могут подсказать организации, в ка­ ком направлении следует двигаться и где этот путь должен закончиться, сведе­ния о соперниках выявляют и предупреждают о возможности шторма на гори­ зонте и позволяют пилоту продумать лучшие воздушные пути и получить от этого выгоду. Принятие правильных решений зависит от качества доступной ин­ формации. Сведения о соперниках часто являются гранью, отделяющей процве­тание фирмы от ее краха.  

Получение конкурентной информации (CI — competitive intelligence) часто рассматривается как относительно новая дисциплина, появившаяся приблизите­ льно в 1980-е годы. Она выросла из исследований в области экономики, марке­тинга, военной теории и стратегического менеджмента и продолжает эволюцио­нировать из этих основных источников в отдельную функцию, присущую организациям. Конкурентная информация имеет достаточное концептуальное развитие, а также практическую, историческую и эмпирическую поддержку, чтобы стать отдельным направлением науки. Несмотря на то, что еще остаются некоторые сомнения по поводу того, действительно ли конкурентная информа­ ция достигла статуса специальности, как, например, бухгалтерский учет, она продолжает развиваться в этом направлении. 

Информация о конкурентах может быть определена как продукт, добавлен­ный к ценностям, получившийся в результате сбора, оценки, анализа, интегри­рования и интерпретации всех доступных данных, отвечающий одному или бо­лее аспектам потребностей главных руководителей и мгновенно или потенциально важный для принятия решений. Определение конкурентной ин­ формации служит трем значительным целям: 

риска в области принятия решений. Часто варианты, приемлемые для организа­ции, будут зависеть от того, насколько быстро можно выявить проблемы. В свою очередь, выбор наиболее подходящего варианта зависит от знания вероятных по­ следствий. Как только выбран курс действия, необходимым становится знать, что может произойти, если внести изменения или дополнения к принятому решению. 

Конкурентная информация охватывает потенциальные эффекты (например, угрозы и возможности), созданные всеми внешними элементами деловой окру­жающей среды, которые оказывают влияние на текущую конкурентоспособ­ность и конкурентоспособность организации в будущем. Это — систематиче­ский процесс или цикл (см. рис. 1.3) сбора и анализа информации о деятельности конкурентов, их деловой окружающей среде и бизнес-тенденциях, вплоть до организационных целей. Таким образом, конкурентная информация — это этиче­ски и юридически многоэтапный процесс, который может сделать организацию главным игроком или удалить из игры. 

Движущая цель проведения конкурентного анализа заключается в лучшем понимании работы конкурентов для принятия решений и разработки такой стра­тегии, которая предоставляет конкурентное преимущество, которое, в свою оче­редь, позволяет достичь особых результатов по сравнению с конкурентами. Вы­ воды проведенного анализа должны быть действенными, то есть ориентированы на будущее, должны помогать принимающим решения специалистам разраба­тывать лучшие конкурентные стратегии, обеспечивать лучшее понимание, чем понимание конкурентов, и выявлять уже имеющихся и будущих конкурентов, их планы и стратегии. Особое назначение анализа состоит в достижении лучших деловых результатов. За последние годы извлечение этих результатов из конку­ рентного анализа стало еще более важным признаком конкурентоспособности по следующим значимым причинам: 

Осведомленность — это способность действовать и в большинстве своем но­сит тайный характер. Это означает, что индивиды знают больше, чем то, что они могут сказать об этом. Конверсия осведомленности в информацию и действие, особо важная задача, лежащая в основе процессов, связанных с конкурентной ин­формацией, требует компетенции. Компетенция предполагает наличие таких ха­рактеристик, как опыт, фактическое понимание деятельности и условий работы организации, управленческие навыки и навыки принятия решений, информаци­онные сети, в которых задействованы люди, и проницательные суждения о ценно­стях. Компетенция развивается в процессе допущения ошибок, практической ра­боты, тренировки и обучения. Сегодня, как никогда раньше, осведомленная экономика означает то, что организациям потребуется дальше развивать свои ре­сурсы, возможности, компетенцию и обязательно подтверждать достигнутый уровень, если они намереваются сохранить конкурентное преимущество. 

Чтобы специалисту по конкурентной информации заслужить расположение главных специалистов в области принятия решений, анализ должен быть тесно связан со стратегическими и операционными потребностями организации. Это происходит в основном тогда, когда к этому привлекаются линейные менедже­ры. Большинство последовательных старших специалистов по принятию реше­ний не хотят иметь больше данных, фактов и информации, особенно если они не отобраны и не проанализированы. Напротив, им необходимо получать своевре­менные результаты точного и полного анализа, что помогает им в формулирова­нии и внедрении стратегии. 

По мнению Герринга (1996, стр. 70-73), существует пять типов анализа кон­курентной информации: 

1.Исключение «сюрпризов» для организации путем предварительного преду­преждения. 

2. Поддержка процесса принятия решений.
3. Оценка и наблюдение за конкурентом.
4. Оценки конкурентной информации для разработки планирования и стратегии. 

5. Включение важнейшей части сбора и представления информации.»

К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, "Стратегический и конкурентный  анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", Москва, БИНОМ, Лаборатория знаний 2005  с. 22-27

Еще:

Стратегическое мышление