АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Ловушки анализа

Ловушки анализа


"Несмотря на существование широкого спектра аналитических методов, которые мы описываем в данной книге, некоторые организации все же могут применять неудачные стратегии, если их процессы принятия решений уязвимы любому из следующих распространенных индивидуальных мыслительных предубежде­ний: усиление вовлечения ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, предубеждение априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подража­ние образцу. 
Усиление вовлечения ресурсов. Имеет место, когда отдельные лица вкла­дывают в проект все больше и больше ресурсов даже тогда, когда налицо доказа­тельство того, что они терпят фиаско. Рациональность в таких случаях часто по­беждается чувствами личной ответственности, неспособностью признать свою ошибку или неспособностью признать изменения в предположениях, поддержи­вавших исходное решение. 
Групповое мышление. Имеет место, когда группа специалистов, принима­ющих решение (например, команда старшего руководства), начинает дело с пло­хо определенного курса действий без тщательного обсуждения основополагаю­щих предположений по поводу решения. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной, оценке соот­ветствующего курса действия и в основном превалирует в организациях с силь­ным лидерством и культурой. Это предубеждение объясняет, почему так много организаций принимают неудачные решения, несмотря на тот факт, что распо­лагают сложными системами конкурентной информации. http://www.treko.ru/show_dict_272
Иллюзия контроля. Это тенденция человека переоценивать свою способ­ность контролировать события. Например, кто-либо, у кого номер серии лоте­ рейного билета совпадает с выигрывающими числами, может подумать, что он лучший «выбирающий», чем он есть на самом деле. Это часто является резуль­ татом чрезмерной уверенности в себе, и старшие руководители доказали, что особенно подвержены этому предубеждению.  http://www.actually.pro/0260.html
Предубеждение априорной гипотезы. Те, кто беззаветно верит во взаимо­связь между переменными, проявляют тенденцию принимать решения на осно­вании этих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. В дополнение к этому, эти люди часто ищут и испо­льзуют данные только тогда, когда они подтверждают их убеждения, и игнори­руют данные, опровергающие эти убеждения. С точки зрения стратегии, это мо­жет происходить, когда у главного руководителя существует твердая вера в то, что существующая стратегия организации имеет смысл, и он продолжает неот­ступно ей следовать, несмотря на доказательство, свидетельствующее о том, что данная стратегия не подходит. 
Аргументирование по аналогии. Имеет место, когда некоторые люди испо­льзуют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести к принятию организацией плохих ре­шений. Это — одно из основных предостережений […] 
Подражание образцу. Это предубеждение, нарушающее статистический за­кон больших чисел. Здесь люди часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (как, например, их опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности. 
В свете анализа эти предубеждения обычно проявляются в четырех формах (Bernhardt, 1996; Katz & Vardi, 1991): 
1. Неоднозначность — сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующимися данными, которые затрудняют определение. Это может случи­ться, когда кто-либо пытается предположить о причинах или мотиваторах новой рекламной программы иностранного конкурента. Движимо ли это долгосрочной стратегией увеличения объема продаж? Является ли это тактическим ответом на со­кратившиеся продажи? Могло ли это быть попыткой предупредить конкурентов, что компания готова бороться против их пропагандистских налетов? 
2. Контекстная оценка. Определенный объект или событие воспринимается по-разному, когда рассматривается на разных основах. Например, подумайте о том, как аналитик мог бы разными способами отреагировать на сценарий рек­ламной компании, описанный в пункте «Неоднозначность», если бы она знала, что она проводится производителем автомобилей Lexus или Kia. 
3. Достоверность параметров. Параметры предлагают аналитику отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы, с которой будет про­ изводиться анализ. Эти параметры будут тесно ассоциироваться с их субъектив­ными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Это поднимает вопрос о том, что аналитик должен адаптировать особый подход к ана­лизу и выработке альтернатив, будучи четким с самого начала в отношении назна­чения анализа, в котором будут иметь место сбор данных и анализ. 
4. Тайное знание. Это сложность, с которой часто сталкиваются люди при объяснении объективности интуитивной стороны своих мнений или рекоменда­ций. Хороший способ это понять состоит в размышлении о том, как бы вы объяс­нили вашей пятилетней дочке, как следует кататься на только что подаренном ей велосипеде, как вы сами это знаете. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде. […] 
Лэнгли (1995) определил четыре обширные категории назначения анализа: 1) информация, 2) связь, 3) направление и контроль и 4) символизм. Аналогич­ ные категории появились и в другой литературе. 
1.Информация. Принимающие решения специалисты часто ищут информа­цию для поддержания своих решений, что отлично от принятия решения «в тем­ноте» или на основании «лучшего угадывания». Приобретение дополнительной относительной информации может ослабить неуверенность принимающего ре­шение. Сбор информации может быть активным, поскольку люди используют анализ для отражения проблемы. В то же время, он может быть реактивным, по­скольку производится для поддержания чьих-либо заранее намеченных идей. 
2. Связь. Люди часто начинают официальный анализ, когда не уверены в во­просах, на которых им нужно ответить. В таких ситуациях анализ используется в качестве средства для того, чтобы об их взглядах узнали или чтобы убедить дру­гих в том, что определенное решение может рассматриваться более надежным. 
3. Направление и контроль. Менеджеры иногда начинают проводить анализ для решения проблем или внедрения решений. Они могут попросить подчинен­ных, штатных работников, консультанта или оперативную группу представить аналитические отчеты, часто, к установленному сроку. 
4. Символизм. Официальный анализ может символически передавать рацио­нальность, уверенность и желание действовать даже тогда, когда его инициатор либо не имеет возможности, либо безразличен к проблеме. Анализ может также использоваться для того, чтобы отложить решения, потребить энергию, кото­рую необходимо перенаправить, или любым способом занять незанятых, безра­ботных людей. […] 
Официальный анализ помогает усовершен­ствовать решения косвенным путем посредством убеждения в том, что идеи тщательно обсуждаются и выверяются, и что ошибки в предложениях выявля­ются до внедрения решения. Это особенно важно в тех случаях, когда разные члены организации могут не обязательно иметь одни и те же цели или пользова­ться одними и теми же источниками информации. Подводя итоги, почти все ка­чественно проведенные анализы имеют потенциал быть полезными". 
К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, "Стратегический и конкурентный  анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", Москва, БИНОМ, Лаборатория знаний 2005  с. 40-42

Близкое по теме:




Наша работа


    Вы хотите решить ситуацию или на время самоуспокоиться? Есть зарабатывающие на имитации решений, а есть мы. Мы разрабатываем и внедряем лучшие решения в предлагаемых условиях! Если Вы из тех, кто ищет легкие решения, не тратьте свое и наше время.


  • Более 18 лет опыта внедрения управленческих решений
  • Более 300 различных управленческих проектов
  • Более 80 клиентов из различных сфер бизнеса

ПОРТАЛ ЗНАНИЙ


Отзывы наших клиентов

"Я думаю, что это начало прекрасной дружбы"




Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.


Форма для первичного обращения в формате docx. Пожалуйста, скачайте и сохраните форму, так как заполнение её потребует некоторого времени. Спасибо!