Несмотря на существование широкого спектра аналитических методов, которые мы описываем в данной книге, некоторые организации все же могут применять неудачные стратегии, если их процессы принятия решений уязвимы любому из следующих распространенных индивидуальных мыслительных предубеждений: усиление вовлечения ресурсов, групповое мышление, иллюзия контроля, предубеждение априорной гипотезы, аргументирование по аналогии и подражание образцу.
Усиление вовлечения ресурсов. Имеет место, когда отдельные лица вкладывают в проект все больше и больше ресурсов даже тогда, когда налицо доказательство того, что они терпят фиаско. Рациональность в таких случаях часто побеждается чувствами личной ответственности, неспособностью признать свою ошибку или неспособностью признать изменения в предположениях, поддерживавших исходное решение.
Групповое мышление. Имеет место, когда группа специалистов, принимающих решение (например, команда старшего руководства), начинает дело с плохо определенного курса действий без тщательного обсуждения основополагающих предположений по поводу решения. Групповое мышление часто основывается скорее на эмоциональной, нежели на объективной, оценке соответствующего курса действия и в основном превалирует в организациях с сильным лидерством и культурой. Это предубеждение объясняет, почему так много организаций принимают неудачные решения, несмотря на тот факт, что располагают сложными системами конкурентной информации. http://www.treko.ru/show_dict_272
Иллюзия контроля. Это тенденция человека переоценивать свою способность контролировать события. Например, кто-либо, у кого номер серии лоте рейного билета совпадает с выигрывающими числами, может подумать, что он лучший «выбирающий», чем он есть на самом деле. Это часто является результатом чрезмерной уверенности в себе, и старшие руководители доказали, что особенно подвержены этому предубеждению. http://www.actually.pro/0260.html
Предубеждение априорной гипотезы. Те, кто беззаветно верит во взаимосвязь между переменными, проявляют тенденцию принимать решения на основании этих убеждений, даже если им предлагают аналитическое доказательство, опровергающее их мнение. В дополнение к этому, эти люди часто ищут и используют данные только тогда, когда они подтверждают их убеждения, и игнорируют данные, опровергающие эти убеждения. С точки зрения стратегии, это может происходить, когда у главного руководителя существует твердая вера в то, что существующая стратегия организации имеет смысл, и он продолжает неотступно ей следовать, несмотря на доказательство, свидетельствующее о том, что данная стратегия не подходит.
Аргументирование по аналогии. Имеет место, когда некоторые люди используют простые аналогии для решения сложных проблем. Чрезмерное упрощение сложных проблем опасно и может привести к принятию организацией плохих решений. Это — одно из основных предостережений […]
Подражание образцу. Это предубеждение, нарушающее статистический закон больших чисел. Здесь люди часто проявляют тенденцию делать обобщения небольших примеров (как, например, их опыт) для объяснения более крупного феномена или совокупности.
В свете анализа эти предубеждения обычно проявляются в четырех формах (Bernhardt, 1996; Katz & Vardi, 1991):
1. Неоднозначность — сложность, с которой сталкивается аналитик при работе с дублирующимися данными, которые затрудняют определение. Это может случиться, когда кто-либо пытается предположить о причинах или мотиваторах новой рекламной программы иностранного конкурента. Движимо ли это долгосрочной стратегией увеличения объема продаж? Является ли это тактическим ответом на сократившиеся продажи? Могло ли это быть попыткой предупредить конкурентов, что компания готова бороться против их пропагандистских налетов?
2. Контекстная оценка. Определенный объект или событие воспринимается по-разному, когда рассматривается на разных основах. Например, подумайте о том, как аналитик мог бы разными способами отреагировать на сценарий рекламной компании, описанный в пункте «Неоднозначность», если бы она знала, что она проводится производителем автомобилей Lexus или Kia.
3. Достоверность параметров. Параметры предлагают аналитику отправные точки и часто служат в качестве хорошей стартовой основы, с которой будет про изводиться анализ. Эти параметры будут тесно ассоциироваться с их субъективными и личными ценностями, отношением, мнениями и прошлым опытом. Это поднимает вопрос о том, что аналитик должен адаптировать особый подход к анализу и выработке альтернатив, будучи четким с самого начала в отношении назначения анализа, в котором будут иметь место сбор данных и анализ.
4. Тайное знание. Это сложность, с которой часто сталкиваются люди при объяснении объективности интуитивной стороны своих мнений или рекомендаций. Хороший способ это понять состоит в размышлении о том, как бы вы объяснили вашей пятилетней дочке, как следует кататься на только что подаренном ей велосипеде, как вы сами это знаете. Это часто оказывает негативное влияние на объективность или работу в команде. […]
Лэнгли (1995) определил четыре обширные категории назначения анализа: 1) информация, 2) связь, 3) направление и контроль и 4) символизм. Аналогич ные категории появились и в другой литературе.
1.Информация. Принимающие решения специалисты часто ищут информацию для поддержания своих решений, что отлично от принятия решения «в темноте» или на основании «лучшего угадывания». Приобретение дополнительной относительной информации может ослабить неуверенность принимающего решение. Сбор информации может быть активным, поскольку люди используют анализ для отражения проблемы. В то же время, он может быть реактивным, поскольку производится для поддержания чьих-либо заранее намеченных идей.
2. Связь. Люди часто начинают официальный анализ, когда не уверены в вопросах, на которых им нужно ответить. В таких ситуациях анализ используется в качестве средства для того, чтобы об их взглядах узнали или чтобы убедить других в том, что определенное решение может рассматриваться более надежным.
3. Направление и контроль. Менеджеры иногда начинают проводить анализ для решения проблем или внедрения решений. Они могут попросить подчиненных, штатных работников, консультанта или оперативную группу представить аналитические отчеты, часто, к установленному сроку.
4. Символизм. Официальный анализ может символически передавать рациональность, уверенность и желание действовать даже тогда, когда его инициатор либо не имеет возможности, либо безразличен к проблеме. Анализ может также использоваться для того, чтобы отложить решения, потребить энергию, которую необходимо перенаправить, или любым способом занять незанятых, безработных людей. […]
Официальный анализ помогает усовершенствовать решения косвенным путем посредством убеждения в том, что идеи тщательно обсуждаются и выверяются, и что ошибки в предложениях выявляются до внедрения решения. Это особенно важно в тех случаях, когда разные члены организации могут не обязательно иметь одни и те же цели или пользоваться одними и теми же источниками информации. Подводя итоги, почти все качественно проведенные анализы имеют потенциал быть полезными.
Литература:
К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, «Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе», Москва, БИНОМ, Лаборатория знаний 2005 с. 40-42