АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ


«(Синоним: Самообучающаяся организация) - «Организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты».

М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004 г., с. 310.  Источник: http://treko.ru/show_dict_365

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. 
К ним относятся:
  • обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  • сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  • информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания; 
  • учет и контроль, способствующие развитию организации;
  • внутренний обмен услугами между подразделениями;
  • гибкая система поощрений;
  • "дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена); 
  • изучение всеми работниками состояния среды; 
  • постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
  • атмосфера в организации, способствующий обучению;
  • возможности саморазвития для сотрудников.
Дж. Стюарт, Тренинг организационных изменений, СПб, «Питер», 2001 г., с. 107. Источник: http://treko.ru/show_dict_365

Подобная компания развивается путем обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.

"В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization). Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Вот пять основных понятий или дисциплин П. Сенге, относящихся к обучающимся организациям.

Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

Создание общего видения («Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация». М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «АСТ», «Астрель», 2004 г., с. 314. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_333). Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство. 

Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.

Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.

Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах».

М. К. Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М., «Издательство ACT» и «Издательство Астрель», 2004 г., с. 23-24. Источник: http://treko.ru/show_dict_365


СЕМЬ ПРЕПЯТСТВИЙ НА ПУТИ СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

«Претворение идеи обучающейся организации в практику оказалось очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий:

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.

Арт Клейнер, автор работы «Век еретиков» («The Age of Heretics»), в течение долгого времени работавший совместно с Питером Сенге, а также Джордж Рот (George Roth), исследователь из MIT, рассуждают, каким образом опыт сказывается на работе.

Они утверждают, что у менеджеров имеется немного инструментов, при помощи которых они могут включить в свою работу институциональный опыт, распространить его уроки и перевести в эффективные действия. «Чтобы сделать это, они предлагают использовать инструмент, который назвали "обучающая история", - сообщения о важных эпизодах, событиях, связанных с корпоративными изменениями, новых инициативах, масштабных инновациях, успешных запусках на рынок новых видов продукции или даже таких неприятных для многих событиях, как сокращение рабочей силы». Эти истории могут иметь от 25 до 100 страниц текста и должны быть составлены в виде двух колонок. В первой колонке люди, которые были связаны с конкретными событиями, описывают то, что происходило. В другой колонке даются комментарии и наблюдения лиц, которых авторы назвали «историками обучения». Ими могут быть консультанты и ученые из внешних структур, хотя сотрудники самой корпорации также могут высказать здесь свои комментарии по поводу изложенного. Комментаторы извлекают уроки, отслеживают тренды и делают заключения, которые можно вывести из полученной информации. После этого история может обсуждаться в группах».

Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М., «Инфра-М», 2002 г., с. 293-295. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_374

******

«ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА
Синонимы: Best practice

Карла О'Делл, Джек Грейсон Младший и Ними Эссэйдес предложили мое любимое определение лучшей практики (best practice) в книге «Если бы только мы знали, что мы знаем» (If Only We Knew What We Know): «Лучшие практики - это те, что запомнились выдающимися результатами в другой ситуации и которые могут быть адаптированы к нашей ситуации. Подобно всем остальным знаниям, они контекстуальны. Лучшая практика - это то, что лучше всего для вас».

М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «АСТ», «Астрель», М., 2004 г., с. 41. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_355

Управление знаниями - cистематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются. База знаний — это самый важный актив современной организации.

Менеджмент знаний (knowledge management) — это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

«Как правило, установление контактов и обмен информацией между отделами компании является областью, требующей специальных усилий и внимания.

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место - это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание

«Двадцать лет назад первые 100 компаний из списка журнала «Fortune-500» либо добывали полезные ископаемые, либо превращали природные ресурсы (железную руду или нефть) во что-то осязаемое. Сегодня из компаний, попавших в список, этим занимаются меньше половины. Остальные получают до неприличия высокую прибыль, торгуя идеями. В 1998 году было издано 30 тыс. новых музыкальных компакт-дисков, включая один диск Папы Римского (этот диск мне очень нравится, там есть немного рэпа, чуть-чуть техно и много звуков природы).

Девяносто девять процентов рыночной капитализации Yahoo! — это торговая марка, известность, преданность пользователей и другие «приятные» идеи. Лишь 1% рыночной стоимости компании составляют действительно уникальные вещи, которые больше нигде нельзя получить. Натан Мирволд, бывший руководитель исследовательских работ компании Microsoft, считает, что выдающийся сотрудник стоит в 10 тыс. раз больше, чем обычный. Почему? Из-за качества его идей".

Сет Годин, Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт, СПб, "Питер", 2005 г., с. 31-32.

«Несистематизированная информация — это просто сведения. Только определенным образом организованные сведения имеют смысл. Однако в зависимости от формы организации одна и та же информация может иметь разный смысл. Для разных работников и для разных целей одну и ту же информацию надо организовывать по-разному. Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке, М., «Вильямс», 2001 г., с. 172-174. […] 

Однако информация всегда должна быть организована таким образом, чтобы могла быть легко передана и усвоена другими сотрудниками согласно требованиям к их квалификации.

Близкое по теме:





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.