АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Масштаб и направления анализа

Масштаб и направления анализа



«В области конкурентного и бизнес-анализа очень важно иметь четкое представ­ление о цели или абе прилагаемых усилий. В нашем понимании аналити­ческого масштаба мы бы предположили, что шесть нижеследующих категорий представляют собой направления большей части аналитических усилий. 
1. Масштаб решения. Это уровень организации, на котором анализ направ­лен на воздействие. Управленческие решения различаются в зависимости от того, на каком уровне они принимаются, кто их принимает, насколько долго­срочны эффекты, как часто принимается данное решение, и как данные решения структурируются. Масштаб решения часто классифицируется как стратегиче­ский, тактический или операционный
а). Анализ стратегических решений направлен на воздействие на решения, редко вырабатываемые в течение жизни организации, имеющие значитель­ное влияние на размещение ресурсов, устанавливающие прецеденты или тон для принятия решений ниже по организационной лестнице и потенциа­льно имеющие материальный эффект на конкурентоспособность организа­ции на ее месте на рынке. Они принимаются высшим руководством и вклю­чают в себя установление долгосрочных организационных целей и задач. Стратегические решения воздействуют на направление работы организации и помогают определить, на каких рынках следует конкурировать. В следст­вие долгосрочных воздействий решения этого типа принимаются нечасто. Стратегические решения обычно не структурированы. 
б). Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, ме­нее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегиче­ские решения имеют более продолжительное воздействие на организа­цию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принима­ются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персо­налом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено ор­ганизации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воз­ действие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструкту­рированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной. 
в). Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, воз­можно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отли­чаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегче­ния процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы. 
2. Географический масштаб.  […] Компании конкурируют на мно­жественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конку­ рентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться. 
3. Секторы окружающей среды. Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ),  Мон­тгомери и Вайнберг (1998) полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: 
а) конкуретный — аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, 
б) технологический — аналитик должен рассмот­реть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, 
в) покупатель­ский — необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурен­тов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и по­тенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в буду­щем), 
г) экономический — аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неу­стойчивостью курса обмена валют, 
д) политический и регулятивный — учрежде­ния и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и 
е) социаль­ный — аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие усло­вия, в которых происходит конкуренция. 
4. Временной. Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В осо­бенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные зна­чения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее. 
5. Позиция принимающего решение. Информационные аналитики всегда дол­жны концентрировать свое внимание на критических информационных потреб­ностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ.[…] 
Система FAROUT, может помочь при­нимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методоло­гия анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребно­сти в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения. 
6. Масштаб технологии товара. Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг по­купателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности». 
К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, "Стратегический и конкурентный  анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе", Москва, БИНОМ, Лаборатория знаний 2005 





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.