АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ПОЧЕМУ БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ НЕ ПОМОГУТ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?





«Как невозможно говорить о росте мастерства отдельных игроков футбольной команды, если команда не улучшает свои результаты, так абсурдно говорить и о пользе обучения персонала, если оно не ведет к улучшению работы компании в целом». Магура М.И., Курбатова М.Б.

Тезис - «Успех в чем-либо есть производная многих функций».

Ниже не буду рассматривать цели, содержание, некоторые формы (наставничество, например), методы обучения и истинные причины решения о проведении бизнес-тренинга (имитация деятельности, самоуспокоение, намеренная эмоциональная подзарядка коллектива и т.д.).

Так же мы отделяем «тренера/тренинговые услуги» от «управленческого консультанта/консалтинговых услуг», ибо требования к компетенциям и целям здесь такая же как между учителем и ученым, как между рекламой и маркетингом. (Разновидности консультантов). «Бизнес-тренинг» - может быть одним из инструментов внедрения решений в качественном управленческом консалтинге, но далеко не самым важным.

Бизнес-образование 
«Профессиональное образование и обучение людей, участвующих в выполнении функции управления на предприятиях и в хозяйственных организациях, которые действуют в условиях рынка и ставят своей главной целью получение прибыли».
Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. С.Р. Филоновича, М., «Издательский дом ГУ ВШЭ», 2004 г., с. 38. Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_403

Тренинговые услуги 
«Классическое определение Филиппа Котлера гласит: "Услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений". Тренинговые услуги обычно оказываются тренинговыми фирмами или независимыми тренерами, и имеют целями:
  • коррекцию нежелательных моделей поведения;
  • выработку правильных навыков и умений; 
  • в меньшей степени - передачу информации и знаний участникам обучения».
Источник: http://msk.treko.ru/show_dict_600
  • повышение осведомленности;
  • в меньшей степени развитие навыков анализа проблем и подготовки решений;
Ряд авторов подчеркивают, что образовательные услуги – это всегда «шоссе с двусторонним движением»: в оказании услуги участвуют и преподаватель, и движущийся навстречу ему обучаемый... 


«Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему.... не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее.» А.И. Пригожин «Методы развития организаций»


ЧТО МЕШАЕТ РЕЗУЛЬТАТИВНО (ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ) ОБУЧАТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ?


Тезис главный - «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение» 
Дж. Скотт Армстронг (Джеффри Пфеффер. «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха».)


Тезис - «Далеко не все сотрудники обучаемы».


1. Неучёт типологии внутренней мотивации и рисунка личности сотрудников.

Сотрудники «люмпенского типа» и сотрудники с «мотивацией избегания» - принципиально не заинтересованы развивать свои навыки (кроме обучения минимально необходимым элементарным действиям).

В группах обладающих «достижительной внутренней мотивацией» (подробнее здесь и тут) так же далеко не все типы сотрудников положительно относятся к обучению, что, собственно, сказывается на результатах обучения.

Согласно «рисунку личности» по А. Агидесу у разных психотипов обучение протекает по разному.


В России «достижительной мотивацией» обладает от силы 10% от общего числа сотрудников в организации.

2. Возраст сотрудника.

«...давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.

Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т.е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.

В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит – ничему он не научится. 

И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка - для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь - для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные».

Не без оснований считается, что чем старше человек, тем он менее обучаем, тем жестче у него сложившиеся стереотипы и привычки.
- про обучение взрослых -  http://www.actually.pro/0542.html
- про инерцию мышления - http://actually.pro/0226.html

3. «Уровень подготовки слушателей по изучаемой теме (образовательный уровень, опыт работы, квалификация). 
Обучающиеся могут существенно различаться по уровню развития у них способностей, необходимых для успешной профессиональной деятельности в определенной области. […]
При комплектовании учебных групп особое внимание следует уделять тому, чтобы среди членов учебной группы не было значительных различий в уровне общей подготовки и в профессиональной квалификации. […]
В случае значительных различий между слушателями программу приходится ориентировать на некий «средний» уровень, что снижает ту потенциальную отдачу, которую можно было бы получить от обучения слушателей с более высоким уровнем образования и профессиональной квалификации. В таком случае классная комната превращается, по меткому определению Р. Ингерсолла, в «место, где шлифуют булыжники и портят алмазы». Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании, Второе издание, переработанное и дополненное , Москва 2003г., стр. 96 

4. Срок пребывания учащихся на службе.

Чем дольше сотрудник трудится в организации, тем меньше он готов менять методы своей работы (привычные, как правило для незрелых организаций, спонтанно сложившиеся процессы) и окружающие процессы - то есть не готов менять привычки и покидать свою  «зону комфорта».

Любая система стремиться к сохранению равновесия.
На пути процеса организационных изменений (а обучение должно подразумевать такие изменения) существенным препятствием часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие: 
  • недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях; 
  • недоверие к руководству; 
  • старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников (инерция); 
  • страх перед новым, неуверенность в собственных силах; 
  • непонимание целей и путей осуществления изменений; 
  • недостаточная заинтересованность в изменениях. 
Еще:
Социальная леность - http://www.actually.pro/0204.html
Эффект первой освоенной теории - http://www.actually.pro/0167.html
Больше про сопротивление - http://www.actually.pro/0396.html

 Тезис - «9 из 10 сотрудникам «достижительного типа»  не нравится ни содержание своего труда ни контекст (вынуждены терпеть свою работу)».

5. Негативные настроения в коллективе и низкий уровень делового оптимизма (деловой климат). Разъяснений  не требует.
- деловой климат;
- 8 видов организационных настроений. 
Как правило, деловой климат напрямую связан с принятым в организации стилем руководства - о нем ниже.

6. Низкий уровень сотрудников по шкале лояльности. Пояснений тоже не требует.
*****
Типология сотрудников: Отношение к обучению

«По типологии отношения к обучению, слушателей бизнес-тренингов, курсов и прочих обучающих программ, можно смело делить на три группы:

Ученики - те, кого на самом деле интересует этот предмет, кто хочет учится, готов работать и внести свой вклад в проведение курса и использовать новые знания в будущем.
Отдыхающие - те, кто рассматривают курсы как своего рода отпуск и, соответственно, как способ улизнуть с работы и расслабиться. Если такие люди хотя бы что-то выносят из учебного курса, это уже хорошо.
Узники - то есть, кого на курсы прислали их начальники и кто считает, что им нечему учиться и это пустая трата времени.

Работодателю, разрабатывающему план обучения, рекомендуется не дупускать к учебному процессу товарищей из групп 2 и 3 и оптимизировать их количество в компании.» Источник http://www.actually.pro/employees.html
*****

Тезис - «Не все управленческие системы позволяют применять в работе новые знания/навыки».

7. Существующая в организации Управленческая система/стиль управления не подразумевающие развитие персонала. 

Дает ли этот фактор возможность использовать и развивать новые знания на практике?

!!! «Манипуляционный менеджмент». Определение - «Что же ты, голубчик?»
Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. (Операционные системы управления)

 !!! «Попустительский стиль управления». 
!!! «Слабая власть руководителя + Слабая власть правил».
Модель корпоративной анархии: люди делают, что хотят. Абсолютно игнорируя интересы как системы, так и ее руководителя, они решают в первую очередь свои задачи. Задачи же самой системы они будут решать только в случае максимального совпадения со своими интересами. По сути, подчиненные эксплуатируют ресурсы структуры. Господствуют иждивенческие настроения, лень и безответственность. Подробнее тут.
Много о Стилях управления - http://www.actually.pro/0400.html

«...обучение и бизнес-тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала...»
8. Личный пример. 

Профессиональные и личные качества непосредственных руководителей и неофициальных лидеров. Дают ли они возможность использовать новые знания на практике? Постоянные «пожары» или системная работа?

Какое качество преобладают у лидеров (условно) вашей организации:

- Социальная бедность - недостаток ценностных ориентаций, в числе которых обязательность, ответственность, надежность, отсутствие навыков коммуникации и клиентоориентированности. Результат ее - незаинтересованность и неисполнительность персонала и соответствующее положение на рынке. 

или

 - Социальная компетенция - умение строить вокруг себя конструктивные отношения, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями. Результат ее - заинтересованность и исполнительность персонала?

«Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга». (Источник: http://www.actually.pro/0219.html)

Много о Руководителях - http://www.actually.pro/0514.html

9. Внешнее стимулирование персонала (внешняя мотивация).

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. 

Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношения к работе определяется следующими основными факторами (без относительно типологии внутренней сотрудника): 
  • уровень оплаты труда; 
  • понимание важности и ответственности своей работы; 
  • внимание со стороны высшего руководства; 
  • признание со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений; 
  • содержание труда;
  • уверенность в успехе;
  • ценность, то есть предполагаемое вознаграждение;
  • уровень нетерпения, то есть чувствительность к задержкам вознаграждения;
Низкая мотивация и недостаточная заинтересованность в результатах работы может проявляться в формальном отношении к своим обязанностям, в нежелании проявлять инициативу и дополнительные усилия.


Все вышеперечисленные пункты можно объединить в один - Условия созданные Корпоративной культурой.

10. Обратная связь.

Большинство людей с большим недоверием и неприязнью относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. 

11. Психологические эффекты.

«Барьер Психологический» - психическое состояние, проявляющееся в неадекватной пассивности человека, что препятствует выполнению им тех или иных действий, в частном случае – усвоению материала при проведении краткосрочного обучения. 

Обычно причинами возникновения психологических барьеров могут стать:
  • значительная новизна, неожиданность ситуации; 
  • негативный прошлый опыт – см.: Эффект Лачинса, Приобретенная беспомощность  и Дидактогения; 
  • опасность ситуации; 
  • отсутствие гибкости и быстроты мышления – см.: Когнитивная ригидность;  
  • психологизирование; Часто на тренинге или семинаре участники используют свое знание психологии (обычно – весьма поверхностное), чтобы критиковать других, и упражняются в «чтении мыслей» и предсказаниях в стиле: «У тебя проблема авторитета... Почему ты это сделал?.. Ты циничен... Ты говоришь это потому, что твой отец был так строг... Ты не думаешь на самом деле того, что говоришь...» 
    В ответ на такие психологизированные замечания другие участники начинают защищаться или раздражаться...
  • негативное воздействие учебной группы – см. Социальное торможение – или отдельных трудных участников.


Тезис - «Бизнес-тренинг (как и любое обучение) без повторения бесполезен».
12. «Забывание – процесс, приводящий к утрате четкости и уменьшению объема закрепленного в памяти материала, невозможности воспроизвести, а в крайних случаях даже узнать то, что было известно из прошлого опыта.

Забывается в первую очередь то, что не применяется, не повторяется, к чему нет интереса, что перестает быть для человека существенным. Детали забываются скорее; обычно дольше сохраняются в памяти общие положения, выводы. Материал, который закрепляется механически, без достаточного понимания, подвержен более быстрому забыванию». С. С. Степанов. «Популярная психологическая энциклопедия». Источник: http://www.actually.pro/0210.html

13. «Трудовая тренировка предполагает большое терпение и даже суровость. 

При тренировке возможны не только радостное настроение, не только так называемый непосредственный интерес, но прямое насилие над нашей собственной природой, которая вся протестует против системы и регулярности. […]
Надо приучаться работать тогда, когда не хочется, тренироваться тогда, когда «нет настроения». Ориентация на настроение, ориентация на постоянную заинтересованность детей и взрослых, ориентация, так популярная среди педагогов трудовой школы, – неизбежно ведет к культурному развалу. Конечно, нельзя проповедывать телесных наказаний, но, во всяком случае, надо без колебаний ставить суровый терпеливый тренаж, не чуждый и принуждения.[…]

Даже людям, которые кончили высшее образование, надо давать задачу на быструю распланировку стола, составление комнаты, розыск телефонов, нахождение адресов без дальних объяснений. Это будут все упражнения в пространстве. Дальше пойдут упражнения во времени. Ни одного поручения без срока, ни одного задания без измерения ».
Алексей Капитонович Гастев. «Как надо работать (сборник)». http://www.actually.pro/0477.html


«…Экспертные советы подходят лишь в тех случаях, где не требуется дополнительная квалификация для того, чтобы воспользоваться полученными рекомендациями. В управленческом консультировании такие ситуации встречаются крайне редко. Большинство рекомендаций требуют от человека или организации измениться, чтобы стать способными это сделать».
Александр Викторович Сорокоумов. Подробнее - http://www.actually.pro/0793.html



КАК ВЫБРАТЬ «ТРЕНЕРА»?


В течение последних нескольких лет тренинг в представлениях российских бизнесменов постепенно прогрессировал от «модной фишки» и «таблетки от всех болезней» в сторону некой нормальной бизнес-услуги, которая может быть качественной – а может и не очень. Вопрос в том, как померить это качество – желательно ДО начала тренинга...

1. «Игорь Викентьев, директор консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС»: На мою почту сегодня пришло 4 приглашения на тренинги. Когда очень надоедают, мы высылаем встречное письмо: «Укажите, пожалуйста, публикации тренера». В 9 из 10 случаев их нет. «У нас очень тайное ноу-хау, которое мы можем передать только в процессе оплаченного вами тренинга». 

Так вот, довольно легко «втюхать» тренинг, и очень трудно обмануть на «твердой копии».

Если фирма хочет развиваться технологично, то должен быть твердый тиражируемый продукт (книги, CD, сайт с десятками статей, а не только с прайсом). Если «твердой копии» нет – извините, это не уровень. И это легко проверяемо. Невозможно написать сотню статей, и дурить в них людям голову … (Прим. редактора Портала - вполне осуществимо :) ) […] 

К признакам качественной услуги участники также отнесли:
  • наличие “твердых копий” (статей, брошюр, книг, видеокассет, CD и т.п.). Отделимость от источника - Прим. редактора Портала.;
  • обязательный этап постановки и согласования задач тренинга вместе с Заказчиком*;
  • наличие у тренинговой компании необходимой технической базы;
  • разбор ряда конкретных задач Клиентов в течение тренинга**;
  • сопровождение Заказчика после тренинга. […]   
Источники: Журнал The Chief. Источник: http://www.treko.ru/show_article_19

Наличие инет страницы у эксперта или компании не есть обязательным. Возможности быстрого создания качественного современного сайта/портала с каждым годом увеличиваются и порой что-либо сложно узнать об авторе по  сайту, однако кое-что можно подчерпнуть и там. 
2. «Оценка продвижения сайта компании в Интернет. 

Та самая «методика инвесторов». Простейшая проверка по названию компании, либо по ФИО её руководителя: присутствует ли сайт компании в первых строках результатов поиска?

Ведь если компания озабочена своим продвижением – руководство компании должно понимать, что вероятно так – через популярную поисковую систему – будет искать и проверять информацию о компании потенциальный Клиент, партнер, журналист и т.п.

Процедура такова:
  • зайти в популярную поисковую систему (Яндекс, Google)
  • ввести в строке поиска название компании (либо ФИО Руководителя), 
  • изучить первые 10 документов и ответить на вопрос: есть ли среди них официальный сайт компании?
Очень рекомендую обратить на этот пункт внимание и руководителей компаний, и независимых специалистов. 

Пример: В моей практике был не один и не два случая, когда мне устно рекомендовали связаться с неким «тренером-гуру» (рекомендовал его кто-то третий, визитка затерялась…) Но наш контакт так и не состоялся, т.к. тщетны были мои попытки найти в Интернет контактные данные «звезды»… и даже понять, как всё-таки точно называется его компания: «Международная академия тренинга», «Всемирная академия тренинга» или еще какая-то академия…

Примечание: описанный «тест Яндексом» может не сработать, если, к примеру, ФИО Руководителя или название компании - очень распространенное. 

Например, в России есть десятки компаний с названиями: «Мастер-класс», «Эксперт», «Бизнес-тренинги» и т.п. (в этом можно убедиться, погуляв всё по тому же Каталогу TREKO.RU).

Уровень домена

Пояснение: Домен 2-го уровня выглядит, например, вот так: www.mycompany.ru 
Домен 3-го уровня выглядит, например, вот так: www.mycompany.narod.ru 

Внешний вид, дизайн: профессиональный или… ?

Кустарный, самодельный сайт часто характеризуется следующими симптомами:
  • крайняя скудность, бедность оформления (всё одним шрифтом на белом фоне, без рамок, границ текстовых блоков и т.п.)
  • либо, наоборот, «дикие» сочетания цветов (допустим, темно-синий текст на лиловом)
  • злоупотребление возможностями графических программ (стиль: «Наконец-то я освоил Фотошоп»)
  • отсутствие единой стилистики оформления разных страниц;
  • эклектичность – перебор с количеством шрифтов, цветов, начертаний…
  • небрежность в оформлении, «шероховатость».

Следующие пункты Доклада относятся к содержанию сайта, «контенту».

Не слишком ли рекламно / пафосно / крикливо?

Пример: вот только часть заголовков с этого сайта, раскрашенного в «кислотные» цвета: «N1 в мировом Интернете»; «Всемирный пионер и лидер е-коучинга»; «N1 в мире»; «Превращаем Россию в мозг делового мира»; «Самый доверяемый источник вдохновения, инноваций и неограниченного роста!» «У нас клиенты в 100+ странах!» «Мы вдохновляем, делаем людей более изобретательными и предприимчивыми и наделяем их умением осуществлять свои мечты!» «Весь мир учится у нас!»…

Источник: http://www.treko.ru/show_article_2031

 Содержание сайта. Упоминалось выше.

3. Посмотрите прошлые статьи/сессии/тренинги/выступления тренера. 
Что в них преобладает? Эмоции и «истории успеха» («он смог и вы сможете») или содержание - методы и алгоритмы решения тех или иных задач, проблемы решения и т.д.
«При этом, бизнес-решением НЕ является:
- использование модных и/или непонятных слов;
- пересказ модной книжки; 
- рисование стрелочек и квадратиков;
- наличие «приятеля в Газпроме»;
- развлекательно-весёлое времяпрепровождение;
- откаты;
- механический перенос известного решения без учёта контекста задачи Заказчика. 

Кроме того, в консалтинге для обучения начинающих есть поговорка: «Вы предложили прекрасное решение, но не для этой компании…»

Бизнес-решением является:

1) Система неочевидных – без бизнес-тренера или консультанта – взаимосвязанных идей / документов / тренингов;

2) Эта система должна позволять внедрить данные решения (и поддерживать на определённом уровне) Сотрудникам Заказчика обладающим средней, а в идеале низкой квалификацией. 

Источник: http://www.treko.ru/show_article_2141

 О Бизнес-решениях - http://www.actually.pro/0157.html

 Главный критерий - чем позитивнее, веселее проходит тренинг, тем больше вероятность манипулирования и прикрытия эмоциями отсутствия реального содержания бизнес-тренинга - методик, алгоритмов, процедурных знаний. Подобная информация, как правило, сложна для понимания и рутинна в применении.

 «Интеллектуальные жулики любят форумы и конференции – т.к. населению, хочется не поработать, а успеха. Ну, пусть не успеха, а хотя бы разговоров о нём... Поскольку на обмане стабильного успеха не построишь, то населению хочется мотивирующих выступлений – на короткое время самообманов хватит, а там будет новое мотивирующее выступление-2. Естественно, платное для заброшенного населения. Сильная фраза: так интеллектуальные жулики формируют прослойку интеллектуальных онанистов, не имеющих Результатов, но изображающих его внутри собственной головы по заёмным шаблонам. Предохраняйтесь: интеллектуальный онанизм – новая заразная болезнь XXI века!» Автор: Игорь Леoнaрдoвич Викентьев http://www.triz-chance.ru/vikent.html
4. «...cтоит обратить внимание, кто больше говорит при первой встрече: тренер или заказчик. Чтобы понять партнера, необходимо его внимательно выслушать, а затем, задав уточняющие вопросы, снова выслушать ответы. Если в процессе первой встречи больше говорит тренер, а заказчик только слушает, то возникает вопрос, а как тренер делает выводы о потребностях заказчика?» Первая публикация: Журнал "the Сhief" http://www.treko.ru/show_article_31


5. «...при оценке тренера воздержался бы от личных контактов. – продолжил Игорь Викентьев. – Я сам готов продемонстрировать, как можно с помощью простых манипулятивных приемов понравиться заказчику: поговорить о футболе, похвалить кабинет хозяина, его машину… После чего начинается «втюхивание». К нам обращаются с предложениями о сотрудничестве десятки тренеров и консультантов, которым наши сотрудники всегда отвечают одно и тоже: пришлите, пожалуйста, ваше предложение по факсу или по электронной почте. Иногда появляется очередной спаситель человечества и заявляет: я показываю свои достижения лично. – А вы напишите. – Вы знаете, я не пишу. – Тогда до свидания. О чем говорить, если у человека нет ресурса, который позволяет ему нормально изложить свои предложения письменно?». Первая публикация: Журнал "the Сhief" http://www.treko.ru/show_article_31

6. Для «продвинутых» (тех, кто в теме).

Каков собственный вклад бизнес-тренера, консультанта в предлагаемые и продаваемые им продукты? 
Часто Автор называет свои разработки «авторскими» только потому, что плохо знает (реже – скрывает) работы предшественников, существующие аналоги… К этому примыкает вопрос адекватной оценки и самооценки бизнес-тренера, консультанта.

Имеет ли бизнес-тренер свои достижения и результаты - книги, статьи, методики и т.д. и (!!!) оцените его результаты/достижения по следующим уровням.

- Уровни оценки новизны результата / достижения по И.Л. Викентьеву - http://www.actually.pro/0181.html
- Уровень тренера по матрице Викентьева - http://www.actually.pro/img/Vik_matrix.png
- Уровни оценки полезности по И.Л. Викентьеву - http://www.actually.pro/0180.html
- 5 уровней познания предмета по Е.Э. Блюму - http://www.actually.pro/promo/KalashnikovAndrey.ru-eb.png



НЕМНОГО СТАТИСТИКИ 
«Неизбежное расслоение / сегментация рынка.

Это происходит не в силу масонского заговора, а рано или поздно случается на любых рынках. Можно выбирать различные параметры расслоения (маркетологи насчитывают до 300 критериев), но на профессиональном портале TREKO.RU мы решили отметить расслоение по критерию профессиональности. В отличие от классической кривой Ципфа, построенной в 50-е годы XX века похоже, что рынок выглядит так:

В основу графика легли: данные поисковых систем, анализ статей и Докладов, а также ряд консультаций, которые мы провели для Руководителей тренингово-консалтинговых компаний. Или, в виде метафоры: есть три основных телевизионных канала, потом – с большим отрывом - «Первый мистический», «Первый музыкальный» и т.п., потом – снова большой разрыв и… «в нашем посёлке теперь тоже есть телевидение с камерой…» 

«Разработчики новых, некомпилятивных методик – несколько человек в СНГ. Не факт, что харизматично ведут тренинги и консультируют сами, но способны делать неочевидные новые продукты.

Профессионалы, составляющие 5-7%. Делают свою работу не ниже профессионального уровня Иногда могут сделать свою работу откровенно плохо, когда соблазняются выгодными контрактами, по тематике далёкими от своей специализации. Возможен медленный рост от 5-7% до 10 % – см. подробнее эффект 90 / 10 в интеллектуальных профессиях

Люди возможности, составляющие 30-40%. Члены этой группы могут выбрать один из трех путей: меньшинство – приложив нешуточные усилия - могут перейти в верхние 5-7%; кто-то останется на данном уровне, а большинство – увы, будут вынуждены перейти в нижнюю группу непрофессионалов. Впрочем, можно надеяться на благосклонность Заказчика:

«Хвост непрофессионалов», составляющий 60-50%. Неквалифицированная часть сообщества, которая откровенно портит рынок (часто не осознавая этого). Что с ними будет дальше? Кто-то вынужден будет просто уйти с рынка, кто-то устроится в смежные ниши, например, станет регулярно проводить за 1 час «Тренинги успешной самопрезентации» для 200 человек на городской бирже труда и будет продолжать гарантировано портить рынок. Есть и такие, которые не брезгают ничем (в том числе откатами), а могут заодно продавать консервы мелким и средним оптом…» Источник: http://www.treko.ru/show_article_2141
ГЛАВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ / ВЫЗОВЫ СТОЯЩИЕ ПЕРЕД КАЧЕСТВЕННЫМ ТРЕНЕРОМ (в порядке убывания по распространенности).

Тезис - «Непрофессиональный спрос порождает халтурное исполнение».

1. Несовершенный клиент

- Низкий профессиональный уровень заказчика - несоответствия квалификации Тренера и Слушателей - «В голове, в которой пять тысяч маркетологов срали десять лет, за пять минут не прибраться...»
«Перед кем бисером мечем?».
Менее 20% разработанных/рекомендованных правильными консультантами решений внедряется несовершенными клиентами. Что уж тут говорить про краткосрочное обучение...

- «Чудоискатели» и другие с отрицательными знаниями. 
«Сегодня пригласили тебя, а завтра - астролога-психотерапевта-нумеролога». Георгий Соколов Подробнее о типах клиентов - http://www.actually.pro/0452.html

2. Стремление (психологический эффект переноса или нужда - необходимость оплачивать счета) бизнес-тренера быть хорошим перед заказчиком приводит к пропуску важных этапов, указанных выше, принятие всех предложений клиента без диагностики и критического анализа. Цель - продать хоть что-нибудь.  «С поршивой овцы...»

3. Молодому, малоизвестному бизнес-тренеру нелегко найти Заказчиков, поэтому он вынужден снижать цены на свои услуги. Этим он создает вредность остальным... 

Подробнее - 30 проф-вредностей в работе бизнес-тренера.
ВЫВОД
«Логика развития бизнеса (качества компании) неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития*** (прим. ред. портала - не роста организации, а именно развития, что далеко не всем объективно доступно и экономически целесообразно). […]
Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач». Магура М.И., Курбатова М.Б.
«Перестаньте учить людей! Начните создавать обучающуюся систему!» 
«Программы преобразований и развития должны быть нацелены прежде всего на организацию, а уже потом на обучение конкретных сотрудников». Майкл Бир, Магнус Финнстрем, Дерек Шрейдер Источник: http://www.actually.pro/0219.html

А если задачи рутинные, целеполагание пассивное, преобладает люмпенский и избегательный персонал при спонтанно сложившихся процессах и культуре, системности нет, контроль дырявый, руководители далеки от совершенства, акционеры «спят за рулем», патологии тут и там, ошибки не фиксируются, долгосрочное выживание бизнес-модели сомнительно, то зачем обучать персонал, который, тем более, для этого не годится? 
_____

*   Прим. редактора Портала - этап проведения диагностики (о диагностике)
** Прим. редактора Портала- на реальной качественной информации (подчас в неразвитых организациях  ее бывает невозможно в разумные сроки получить)
*** Развитие организации - обеспечение роста и развития приоритетных групп клиентов, а также достижения планового положения компании на рынке, путем развития нематериальных активов (как правило).

Калашников А. В. 
Эксперт по проблемам организаций в «Актуальные управленческие решения».















КАК ВЫБРАТЬ ТРЕНЕРА?  (Прим. редактора Портала - оценка статьи на соответствие требованиям Портала к качеству информации не проводилась). 

ТРЕНИНГИ: ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ? (Secondment) (Прим. редактора Портала - оценка статьи на соответствие требованиям Портала к качеству размещаемой информации не проводилась).  

КРИТЕРИИ ВЫБОРА КРАТКОСРОЧНЫХ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ (Прим. редактора Портала - оценка статьи на соответствие требованиям Портала к качеству размещаемой информации не проводилась).  

ПОСТТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ (Прим. редактора Портала - оценка статьи на соответствие требованиям Портала к качеству размещаемой информации не проводилась).  



ВСЕГДА ЛИ НУЖЕН ТРЕНИНГ ПРОДАЖ [4 КЕЙСА] (Прим. редактора Портала - оценка статьи на соответствие требованиям Портала к качеству размещаемой информации не проводилась).  


НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции»