РУКОВОДИТЕЛЬ В РОЛИ «ТРЕТЕЙСКОГО СУДЬИ»
«По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях http://www.actually.pro/0614.html, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого «третейского судьи».
Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований:
- знать суть конфликта;
- обладать большими терпением и терпимостью;
- положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
- давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;
- выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
- уметь находить общее в их интересах;
- уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.
«Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между друзьями, ибо заведомо после этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим другом». Биант, один из семи мудрецов древности
Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.
1) Анализ конфликта:
- определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко (1997) отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5 %, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике — на 2 %;
- определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
- определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
- определение интересов конфликтующих.
Главное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
- разграничение участников и возникших проблем;
- учет индивидуальных качеств конфликтующих;
- учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).
2) Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.
3) Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.
4) Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.
6) Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов решения проблемы».
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.— Мн.: Харвест, 2003. — 640 с.
