Если Руководитель осознанно убивает, или равнодушно взирает на падение у Сотрудников желания работать – этот грех смертный. Смертный для бизнеса, потому что Сотрудники такого Руководителя приходят на работу, чтобы побороться за социальную значительность, путем рассуждения о бизнесе, путем перемывания косточек друг другу и т.п.
А если Руководитель в силу неведения, необразованности, или под воздействием ситуативного настроения демотивирует Сотрудников, но воля его всё же направлена на развитие бизнеса, в этом случае он может принять меры по изменению собственного отношения к работе и по изменению отношения к работе Сотрудников. Умение работать с людьми включает много аспектов, но принципиальным фактором, определяющим способность или неспособность человека заниматься руководящей деятельностью, является его отношение к бизнесу как к позитивной деятельности, направленной на создание новых ценностей будущего, которые улучшают мир для людей.
Вот мы и подошли к замечательному тезису – в бизнесе нет места неосознанности. То есть она может проявиться, все мы люди. Но ответственность Руководителя заключается в том, чтобы понимать и видеть свое материальное и нематериальное воздействие.
Оставим подсчет коэффициентов материального стимулирования соответствующим функциональным службам, они собаку съели на всевозможных доказательствах того, что нужно только правильно подобрать правильную систему – и бизнес будет работать как часы. То есть Сотрудники будут эффективно и продуктивно исполнять свои обязанности.
Мы все-таки реалисты, и понимаем, что речь идет о наличии и отсутствии желания работать именно сейчас именно в Вашей компании. Ричард Хекман и Грег Олдхем предположили, что наше желание заниматься той или иной работой от души определяется её содержанием. То есть её содержание должно быть (сейчас последует страшное слово) конгруэнтно нашим представлениям о себе и должно воспроизводить наше внутреннее состояние, расцениваемое нами как позитивное.
Пожарник тушит пожары, потому что эта работа соответствует его представлению о себе как о спасателе или герое, а состояние напряжения и риска для него является позитивным. Он так считает и так чувствует – и никто другой в данном вопросе не указ. И лишить его желания работать может только приход начальника с неадекватными представлениями и состояниями. Археолог тщательно и с удовольствием маленькой кисточкой убирает пыль веков с камня, хотя не знает, он нашел Антлантиду или маленький черепок эпохи этруссков. Лишить его желания выполнять свой монотонный с точки зрения обычного человека труд не может даже прекращение инвестиций на раскопки.
Ричард Хекман и Грег Олдхем ввели понятие «мотивационный потенциал работы» (МПР). Его легко можно рассчитать по формуле:
Разберем формулу на запчасти:
1. РР – Разнообразие работы
отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач, а также разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа бизнес-консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно. Или работа предпринимателя, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.
2. ОР – Отождествляемость работы
с конечным результатом отражает наличие чёткой видимой связи усилий Сотрудника с конечным результатом для компании, ясность его ответственности и вклада в бизнес. Например, Сотрудник DHL видит, что от него зависит доставка посылки Клиенту в срок или опознание с доставкой. Причем, это видит не только курьер, доставляющий посылку адресату, но и все остальные участники цепочки – сортировщик, водитель, менеджер. Именно это привлекает и удерживает множество людей в компании, хотя вроде бы ничего особо привлекательного в обслуживании логистической цепочки нет.
3. ЗР – Значимость работы
отражает то, в какой степени работа воспринимается Сотрудником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне компании. Например, понятно, что заключение менеджером договора с перспективным Клиентом обеспечит небольшую PR-компанию постоянной работой на длительный срок. А вот как добавить скорости доставщику пиццы? Есть решение – доставка пиццы в течение более чем 30 минут означает, что пиццу клиент получит бесплатно, и компания потеряет на этом. Срабатывает.
4. АР – Автономность работы
отражает степень свободы в принятии решений Сотрудником. Принимает ли Сотрудник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели, скажем, объёма продаж, или ему указывают что, когда и как он должен делать.
5. ОС – Обратная связь
отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает Сотрудника прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли Сотрудник о том, сколько заказов он сегодня обработал, или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме, или довольны ли коллеги новым Сотрудником, которого он отобрал для компании.
Каждый из показателей формулы оценивается лучше самим Сотрудником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат подсчета формулы покажет, насколько Сотрудник мотивирован своей работой. То есть насколько для него работа именно в Вашей компании является весомой эмоциональной величиной.
Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет Сотрудник компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному, важному, и т.п. делу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем больше Сотрудник испытывает неудовлетворенности и тем меньше работа именно в Вашей компании имеет для него эмоциональное значение. А значит, тем больше придется платить и тратиться на внешние стимулы, которые, чаще всего, приносят только краткосрочные результаты.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует Ваших Сотрудников, обеспечивает хорошее качество выполнения работы и доставляет им удовлетворение, а бизнесу успешность.
Вот она, американская мечта, казалось бы рукой достать…
Работа над успехом
1. Выберите наименее успешное с точки зрения бизнеса подразделение или отдел Вашей компании.
2. Сами или лучше с привлечение Сотрудников этого подразделения, подсчитайте мотивирующий Потенциал Работы в нем.
3. Например, Вы получаете такую картину по подразделению в целом.
Бежать в пять сторон одновременно нет необходимости. Я предлагаю Вам выбрать два наименее развитых показателя — Отождествляемость работы и Автономность работы и озадачиться вопросами:
1. Как можно повысить вовлеченность Сотрудников в процесс работы за счет отождествляемости их действий с результатом?
2. Как можно повысить вовлеченность Сотрудников в процесс работы за счет увеличения их автономности?
Автор: Алекс Успенская. Полная статья по адресу: http://www.treko.ru/show_article_2118