АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ПРИЗНАКИ НЕПРАВИЛЬНОГО ПРОЕКТА





ПРИЗНАКИ НЕПРАВИЛЬНОГО ПРОЕКТА


«Опыт проваленных проектов ничем не заменишь. Дело в том, что у неправильного хода проекта есть свои несомненные признаки. Если менеджер проекта или его босс уже имели опыт провальных проектов, они с легкостью узнают нехорошие симптомы.


Правило 15. Важно вовремя узнать "паттерн" неудачного проекта - симптомы надвигающейся болезни.
Как распознать заранее будущие проблемы проекта? Есть несколько типичных признаков.

Виртуальная реальность проекта
Очень часто проекта на самом деле не существует. Нет планов работ, практически нет руководителя, фиксации промежуточных состояний. Никто не оценивал денежные перспективы, объем рынка, трудоемкость. Однако ответственные лица изредка собираются на совещания, обсуждают классную идею, и компания числит проект в списке выполняемых. Программисты даже что-то там иногда программируют, деньги тратятся.
Относительно благополучный проект также может быть не целиком виртуальным, а частично, в некоторых своих кусочках. Чаще всего превращение благополучного проекта в проваленный - это и есть процесс постепенной "виртуализации" проекта.
Распознать такой виртуальный проект можно в первую очередь по сложившейся вокруг него мифологии.

Мифы и отсутствие информации

Мифы вокруг проекта - это набор общих высказываний и мнений о проекте, ложность которых постороннему ясна с первого взгляда.
Где руководитель? Например, может считаться, что у проекта есть руководитель, а на самом деле фактически его нет.
— Да есть как бы руководитель проекта, Петров. А, он не руководитель? А кто? Ну хорошо - как бы ответственный за проект, только он сейчас в командировке... Но его можно будет спросить, когда он приедет.
Когда он приезжает, выясняется, что за проект на самом деле отвечает кто-то другой, а Петров не в курсе. Точнее, перед поездкой вместо Петрова назначили другого, но тот пока всё еще занят в другом проекте.
Отсутствие ответов на самые простые вопросы. Никто не может ответить на вопросы, которые должны были бы быть прояснены в самом начале.
Например, считается, что по завершении проекта будет получена очень крутая штука, но никто не знает о том, что ровно это почти у всех есть:
— А на сайтах конкурентов что написано? Какие они основные функции своего продукта продвигают?
— Да, кстати, хорошая мысль! Ух ты! Сейчас скажу Сенькину, чтобы напряг там своих аналитиков - пусть посмотрят.
А где раньше был Сенькин и его аналитики? Да и сам босс тоже?

Коммерческая неясность. Зачем нужен проект и сколько на нем можно заработать - точно неизвестно. Когда выводим на рынок (запускаем, публикуем) - тоже.
Мутное состояние проекта. Диагноз подкрепляет неясность с состоянием проекта, когда никто толком ничего не знает. Боссу то и дело приходится вызывать то одного, то другого менеджера, чтобы разобраться в статусе проекта, все кивают на других, кто-то в командировке или болен, а кто-то вообще уволился.

Недостаток письменной информации. Отсутствие или негодность планов и других необходимых бумаг также очень подозрительны. Типичными признаками полуживого, полувиртуального проекта, вяло растущего на грядке, без присмотра, являются:
  • План без фамилий исполнителей, с устаревшими и не обновленными датами, с пропусками таких ключевых этапов, как тестирование и выпуск, обрывающийся на бета-версии.
  • Десятистраничное "Техническое задание" годичной давности, содержащее перемешку русских и английских кусков, незаметно переходящее в описание функций на языке С++, запинающееся к концу и обрывающееся на полуслове.
  • "Атомарные" недельные отчеты из полутора десятков пунктов в стиле "крутили гайку номер 8 ключом на 13 два рабочих дня", которые абсолютно ничего не говорят ни о месте и назначении гайки, ни о цели кручения, ни о состоянии проекта в целом.
  • Устаревший на два-три месяца план-график работ над столом руководителя.

Бесконечные совещания и "мозговые штурмы"
Особенно показательны многолюдные совещания, к которым никто не готовится и на которых не принимается решений по проекту. По неизвестной причине босс считает, что для исправления ситуации в проекте нужно собрать вече из пятнадцати сотрудников, часть из которых вообще не в курсе проекта.
"Чтобы разобраться - нужно собраться." То есть вызвать всех ответственных и устроить разбор полетов. Приглашается масса народу. Как ни странно, руководитель компании к такому собранию обычно не готовится интеллектуально - не пишет повестку собраний, не отбирает немногих ответственных лиц для участия, не задает очередность выступлений, не требует заранее отчетов, не ходит заранее "в народ", чтобы получить независимые мнения.

Однако, к собранию он обычно подготавливается эмоционально - накапливает запас начальственной воли и гнева.
Не готовятся обычно и подчиненные, уставшие от проекта и заваленные другими делами. Только самые хитрые и хладнокровные из них заготавливают список причин и оправданий - "отмазок".

На совещании разбор полетов довольно быстро переходит в кашу, разбивается на несколько независимых дискуссий, слышатся угрозы и упреки начальства, поток технических разъяснений, исторических экскурсов "как всё было". Естественно, рефреном со всех концов стола звучит "ресурсов же не хватало, мы же говорили!". Начальник надувается (ведь это претензия к нему, он же якобы не дал ресурсов).
В середине заседания возникает вдруг конструктивное течение - возникает вопрос "ну хорошо, что делаем дальше?", высказываются конструктивные предложения. Потом опять всё само собой тонет в пучине обсуждения вопроса "кто виноват и как же так вышло?".
Заканчивается собрание ничем уже поздним вечером - все расходятся уставшие, возбужденные и обиженные, руководитель вдогонку устало выкрикивает последние угрозы разобраться и наказать, и дает нечаянно задержавшимся в переговорной сотрудникам приказы дать бумаги с анализом ситуации и предложениями.
Как ни удивительно, иногда после собрания вдруг спонтанно возникает второе собрание в узком кругу задержавшихся, гораздо более конструктивное и результативное.
В результате собрания у босса все-таки появляется большая ясность, однако конструктивных решений не возникает.

Постоянный перенос сроков
Ну, здесь комментарии не требуются. Это всегда плохой признак. Однако указывать он может на разные проблемы, от чисто технических и преодолимых препятствий до полного развала управления в проекте. Тут нужно разбираться.
Очень часто перенос сроков является признаком очень опасной ситуации - петли загруженности.

Дурная петля загруженности
В разработке ПО очень часто воспроизводится известный случай с пилой:
— Почему вы пилите тупой пилой, так ведь очень долго и трудно?
- Да некогда точить, пилить надо!

Разработчик, да и руководитель проекта очень часто попадают в эту ловушку, когда кажется, что окончание проекта - за ближайшим поворотом. Поэтому разбираться, планировать и оценивать состояние проекта некогда. И они легко объясняют это начальству.
Обычно эта дурная петля возникает в условиях "небольшого срыва" сроков. Действительно, некогда и незачем писать оценки и планы, когда продукт выйдет вот-вот... Некогда оценить сроки и размер срыва.
Слово "небольшого" написано в кавычках не зря - я многократно видел ситуации, когда после принудительной остановки гонки высшим менеджером и трезвой оценки в тишине состояния проекта вдруг оказывалось, что срок на самом деле сорван не на дни, а на месяцы, и во многих частях прокта еще конь не валялся.
А иногда срок оказывается сорванным навсегда. Либо проект просто невыполним, либо инвесторы/хозяева не готовы платить такую цену или ждать столько.
Причем для получения этой ужасной правды руководителю проекта, как правило, достаточно дня спокойного размышления и написания электронного письма на страницу - то есть он мог бы это понять и раньше.
Более того, хоть это и выглядит дико в глазах вышестоящего руководителя, но обычно после получения подобной оценки состояния проекта, выданной наконец под давлением, менеджер проекта начинает утверждать, что полная неготовность проекта, огромный объем недоделок и необходимость потратить еще месяцы - совершенно очевидны, закономерны и давно известны. На вопрос "а что ж ты раньше-то молчал!" он обычно отвечает - "да я же говорил, а вы мне руки выкручивали". Босс-то помнит, что на самом деле менеджер проекта ничего не говорил, но доказать это уже невозможно.

Дело тут в том, что разработчики давно уже в глубине души сознавали, что всё плохо, но не признавались в этом даже сами себе, при том, что сумасшедший объем стоящих в очереди проблем позволял забыться "в борьбе за урожай".
Распознать петлю загруженности и скрытый срыв легко - после первого-второго переноса сроков или при первых признаках аврала нужно запросить от руководителя состояние проекта и уточненный план.
Разорвать петлю гораздо труднее - для этого требуется принятие решения об изменении хода проекта (добавлении ресурсов, усечении требований, переносе сроков), а это всегда нелегко.

Порочная логика разработки
Очень популярен перенос сроков и списывания долгов по причине спонтанного повышения требований к проекту. Наращивание функциональности очень легко находит сторонников и среди разработчиков, и среди менеджмента, потому что ведь так логично и увлекательно добавлять новые возможности.

— Смотрите, как логично всё получается - сначала простая версия, потом тяжелая, потом смежные продукты, потом новое ядро, потом продукты для всех сегментов, потом глобальные версии, потом локальные продукты для Венеры и Марса, потом...

Очень часто такая логика используется и для переноса срока выпуска проекта:

— Если мы еще добавим такую фичу, будет очень круто, ни у кого нет, все клиенты просят. А ведь нужен всего лишний месяц.
- Ну давай перенесем выпуск на май, только опиши подробнее новую функциональность.
И часто этот ход используется для переноса срока уже проваленного проекта.
Жизнь в виртуальной реальности
Наиболее запущенная стадия неправильного развития проекта - полный переход его существования в виртуальную реальность. Вот основные признаки ее.

Отсутствие обратной связи
Основной принцип нормальной работы проекта или компании - наличие обратной связи с окружающим миром. Отсутствие такой связи с неизбежностью приводит к возникновению виртуальной реальности.
Отсутствие обратной связи обычно проявляется для менеджера в том, что за провалы практически не наказывают, только журят, причем можно легко отбрехаться: написал бумагу с оправданиями или невнятный "атомарный" отчет о том, что разработаны такие-то мелкие модули с непроизносимыми названиями, сослался на трудности, нечувствительно перенес сроки, и начальство опять на время успокоилось.

Резонанс распущенности
Естественно, вместо полезной петли обратной связи, вознаграждающей за результаты и наказывающей за провалы и ошибки, возникает дурная, виртуальная петля обратной связи, твердо подкрепляющая желание жить "на халяву".
Некоторые менеджеры быстро выучивают способы получать реальные блага за виртуальные ценности. Нужны вам отчеты - будут вам отчеты. Всё легче, чем за программистами гоняться. Маховик виртуальности начинает раскручиваться в уме менеджера.

Я наблюдал случаи полного отрыва от реальной жизни, когда менеджер, только что проваливший важный проект или упустивший большой контракт, приходил к начальству с требованием повышения оклада (или даже получения опциона). Как это может быть? Да просто давно собирался потребовать, и не видит связи оклада с реальной жизнью.

При этом начальство не находило в себе сил выгнать его из кабинета, а начинало долго и мучительно препираться, еще и чувствуя неловкость.
Извне это выглядело просто абсурдно, и в какой-то момент я вспомнил, что именно это мне напоминает - компьютерную игру. Прыгнул не туда или застрелили тебя - вот тебе, пожалуйста - новая "жизнь". А если даже "жизни" иссякли и игра закончилась, то достаточно просто запустить ее заново.

Много жизней иметь вредно
Практически каждый из нас может вспомнить случаи, когда некий менеджер шел от одного провала к другому, круто поднимаясь по карьерной лестнице, так что каждый следующий проваленный проект был крупнее предыдущего.
Если бы в компании обеспечивалась обратная связь карьерного продвижения с результатами, путь этого вундеркинда по уровням игры был бы прерван в самом начале. Я уверен, что ему самому это было бы только полезно.

Торговля словами
В виртуальной реальности слова заменяют почти всё. Их можно обменять на премию, перенос сроков и прощение за провал, внеочередной отпуск в самое горячее время. Нужно только знать пароли к разным уровням игры.
Пустопорожние отчеты, дружеское просиживание в кабинетах начальства, питье пива с влиятельными людьми компании, отписки по электронной почте - всё это позволяет не заниматься основным делом и нивелировать результаты провалов. Естественно, торговля словами довольно скоро перетекает в паразитную социальную активность - интриги и сплетни, подсиживание коллег. Подробнее об этом роде деятельности см. книгу Скотта Адамса "Совершенно секретное руководство по менеджменту".

Награждение непричастных
Применение компанией премий и бонусов "по площадям" также усиливает сдвиг в сторону виртуальности.
Если квартальную премию платят всегда, то никто не ценит ее и она никого не стимулирует. Получается, что настоящими деньгами платят за виртуальные заслуги
В виртуальности бывают дикие случаи, когда увольняемому за развал работы сотруднику выплачивают очередную премию вместе с выходным пособием!

Возникновение "карманов" безделья
Часто в компании возникают своего рода "карманы" - тихие уголки, где можно месяцами сидеть, ничего не делая, где нет ни работы, ни ответственности.
Обычно начальство помнит уголком сознания, что в этом кармане что-то такое должно было быть сделано, и надо бы проверить. Однако, ценность предписанной карману деятельности невысока, бюджет небольшой, и разобраться руки никак не доходят. Да, есть ощущение легкого неблагополучия в том углу, но оно особенно никого не "напрягает". И без того настоящих проблем хватает.
Очень распространенный пример - отдел веб-дизайна в торговой фирме. Сайт вроде есть, есть программисты и даже маркетинговый начальник. Сайтом все, в общем, недовольны: он давно устарел, медленно загружается, никак не помогает бизнесу, от вебмастера не допросишься обновить простейший прайс-лист. Но компания не видит большого смысла в Интернете вообще, и руки навести порядок на сайте никак не дойдут.
А часто вообще никто не может сказать, хорошо ли работают в таком кармане, потому что посмотреть на результаты "глазами" вообще нельзя, а планов давно уже нет - то есть нет критериев для оценки работы. Например, как оценить качество техподдержки, особенно если нет охоты связываться?

Метастазы виртуальности
Области виртуальной реальности имеют свойство расширяться, захватывая всё большую часть проекта или всей компании. Действительно, думают те, кто наблюдает жизнь в виртуальной реальности своих соседей по проекту или по общему залу, - они там не работают, срывают сроки, вообще вытворяют бог знает что, и ничего им не делается. Ну, а нам что - больше всех надо?
К сожалению, к легкой жизни в виртуальности быстро привыкают. Поэтому зачастую разогнать туман виртуальности можно только отрезвляющими суровыми мерами - увольнениями, лишениями премий, выговорами.
Однако, здесь важно не поддаться соблазнам виртуального же наведения порядка, которые стоят на пути любого начальника, не привыкшего долго обдумывать свои законодательные инициативы.

Соблазны наведения порядка

Как известно еще со времен Брежнева и Андропова, основными пятью признаками наведения порядка являются: шумиха, неразбериха, поиски виновных, наказание невиновных и награждение непричастных.
Когда даже самому высокому начальству становится ясно, что в проекте что-то идет не так (скажем, срок трехмесячного проекта сорван месяцев на шесть, или деньги на проект совсем кончились, а продукта нет), начинается наведение порядка со всеми описанными основными признаками».

Игорь Ашманов © "Ашманов и Партнеры», Источник: https://www.ashmanov.com/education/articles/pravila-ashmanova-2-upravlenie-proektami/


Подробнее тут - ПРАВИЛА АШМАНОВА - 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - http://www.actually.pro/0773.html


ПРАВИЛА АШМАНОВА  - УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - http://www.actually.pro/0772.html

СЛОВАРЬ НЕНОРМАТИВНОЙ ЛЕКСИКИ ПРОГРАММИСТА ПО И. АШМАНОВУ - http://www.actually.pro/0770.html

СЛОВАРЬ НЕНОРМАТИВНОЙ ЛЕКСИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО И. АШМАНОВУ - http://www.actually.pro/0771.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html

МНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ - http://www.actually.pro/0316.html

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ДЭВИДУ МАЙСТЕРУ: «МОЗГИ», «СЕДИНА» И «ПРОЦЕДУРЫ» - http://www.actually.pro/0536.html

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗАЩИТА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО СКОТТУ БЕРКУНУ - http://www.actually.pro/0236.html

ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ВЕРИТЬ СВОИМ КЛИЕНТАМ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ НОВОГО БИЗНЕСА? - http://www.actually.pro/0135.html

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - http://www.actually.pro/Report_samples/actually.pro-project.pdf





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»