АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - КАК, ПЛЮСЫ, МИНУСЫ





ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - КАК, ПЛЮСЫ, МИНУСЫ


Делегирующий стиль — при умелом и усердном персонале; управление с помощью делегирования полномочий и предоставления самостоятельности. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО П. ГЕРСЕЮ - http://actually.pro/0776.html

«Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована».

Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить? […]

Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей.

Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.

Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?


Положительные эффекты
Отрицательные вероятности
Снятие части нагрузки
Возможен ущерб качеству
Больше возможности для успеха рабочей группы
Работа может быть не выполнена
Развитие новых навыков у подчиненных
Требуются более развитые связи с подчиненными
Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций
«Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
Повышение эффективности групповой работы
Усложняется процесс принятия решений
Творческий подход к работе
Уменьшается количество стимулов


Когда именно делегировать полномочия?

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия.

Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Ничего не забыли?
Ну что же, решено – приступаем к пресловутому делегированию. И сразу же упираемся в массу вопросов. Какие именно полномочия передавать, а какие – не стоит? Нужно это делать на срок выполнения данной конкретной задачи, или можно делегировать постоянно? Кому и что именно имеет смысл передавать из обширного набора ваших функций? И так далее, по списку…


Попробуем перечислить ещё некоторые аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты. 

1. Требования к результатам и возможности исполнителя

Если вы хотите, чтобы делегируемые задачи и полномочия были бы выполнены не хуже, чем до этого их выполняли вы сам, то приготовьтесь слегка разочароваться. Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. И вряд ли вам повезёт, и вы получите именно такого сотрудника в своё распоряжение. Скорее всего, он первый блин таки скомкает. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Выбор, разумеется, за вами, но помните, что метод «большого болота» (подвести человека к незнакомому болоту и дать ему задание сходить на ту сторону и вернуться) могут спокойно перенести только люди с достаточно крепкими нервами. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Иными словами, не заставляйте неподготовленного спортсмена сразу ставить олимпийские рекорды. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными. 

Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением. 

Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице. Впрочем, это уже другая история.

3. Насколько свободно вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от вас?

С одной стороны, при передаче полномочий неизбежна определённая ревность к исполнителю. Всё-таки, до этого момента вы худо-бедно справлялись и без всяких самозванцев. А тут приходят молодые да ранние, и забирают себе… Стоп-стоп, а не понесло ли нас? Нам что, жалко поделиться лаврами триумфатора? Или мы уже не хотим ничего передавать?

Хотим, конечно. Или мы боимся, что наш сотрудник выполнит поручение лучше, нежели до этого выполняли мы сами? Так это же прекрасно – всем бы так, ей-богу! Удобно ли вам наваливать на подчинённого сверх того, что он делает, ещё и свои проблемы? Положим, вы знаете, что у него трудности в семье, он никак не может получить постоянную прописку, ему нужна поддержка. Стоит ли в этом случае повышать ему нагрузку, или лучше поискать другую кандидатуру? А если других нет?

Попробуйте повернуть дело так, чтобы ваш сотрудник сам пожелал получить полномочия. Поговорите с ним по душам, дайте ему возможность высказаться, поинтересуйтесь домашними делами. В общем, постарайтесь его заинтересовать в исполнении делегируемых задач – и, скорее всего, получите единомышленника. А уж ему доверить то, что собирались, не так и страшно. Многим людям в качестве поддержки отлично подходит предоставление новых рабочих горизонтов. И даже тем, кто может испугаться поначалу. Но есть и такие, кого этим предоставлением можно загнать в тупик. В общем, прежде чем принять решение о передаче полномочий тому или иному сотруднику, тщательно выясните, способен ли он с этим делом справиться, или лучше его, напротив, временно разгрузить. 

4. Загруженность рабочего времени.

Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Для вас это кажется обыденным, привычным, но представьте себя на месте подчинённого, которого вдруг нагрузили дополнительным объёмом работ, да ещё с правом самостоятельного управления этими работами. Будет ли вам это легко и приятно? Скорее всего – нет. Так что прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи. То бишь – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на два. Или даже на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.


Что следует оставить себе?

Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.

1. Генеральное планирование

Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

Вообще кадровые вопросы – прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим – верно.

Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.






3. Контроль за работой команды

Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

4. Система стимулирования членов команды

Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

5. Конфиденциальные вопросы

А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?

Как надо передавать?
Как именно следует делегировать полномочия, дабы эта операция имела максимальный эффект? Ведь просто вызвать подчинённого и сказать: «С этого дня вы занимаетесь вот этим и этим, и обладаете по данным вопросам всеми необходимыми правами для приятия решений» означает, что вы ставите его в безвыходное положение. А может, у него есть своё, вполне конструктивное мнение касательно объёма работ? А возможно, что ему именно этой соломинки не хватало, чтобы сломать себе спину?

Нет, спешить не следует. Только тогда эффект будет достаточно высоким, когда делегирование происходит с соблюдением следующих правил:

- тщательно проработайте постановку задачи, чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;

- столь же тщательно подберите исполнителей, оцените компетентность и мотивацию каждого, проведите предварительное собеседование с ними, наконец – получите их добровольное согласие на работу, поскольку из-под палки ничто хорошо не делается;

- определите степень ответственности подчиненных и спектр вопросов, решение которых требует вашего вмешательства;

- выработайте уместный способ контроля – когда, как и почему именно так, а не иначе; но не превращайте контроль в диктат, и не распространяйте его на все рабочее время.

Разумеется, это только начало – по делегированию полномочий существует множество теоретических и практических работ, а совершенству, как известно, нет предела. Но для начала этого вполне достаточно. Попробуйте применить эту методику в работе – и вы увидите её поистине магическую силу, когда получите массу свободного времени. Ну, а о ценности этого времени мы уже неоднократно говорили.

Да вы и сами это прекрасно понимаете, так ведь?


Несколько кратких рекомендаций по делегированию

Передавайте полномочия только тому, кто для этого наиболее подходит.

Подготовьте вашего подчиненного к передаче полномочий, не обваливайте на него эту ответственность сразу и в приказном порядке.

Прежде, чем передавать функции, продумайте, что именно вы хотите передать, в каком объёме и на какие сроки, а главное – с какой целью.

Составьте подробный список передаваемых полномочий и соответствующие инструкции по их выполнению.

Обсудите список с вашим кандидатом. Не считайте, что подчиненный понял вас, пока он не повторит вам ключевые моменты задания. Лучше всего, если вы предложите ему выработать совместное «коммюнике», которое вручите ему под роспись. 

Контролируйте ход выполнения задания, но не обижая при этом подчиненного излишними придирками и чересчур жёсткими требованиями.

Остерегайтесь «обратного делегирования», пресекайте попытки подчиненного «вернуть» вам часть работы, а то и всю; если он регулярно приходит за советом – не скупитесь, но не нужно превращать эти советы в приказы, а сами совещания – в традицию. Подчинённый должен осознавать, что отныне он – самостоятельная единица, и ему принимать решения и отвечать за их исполнение перед вами.


ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ, СКАЗЫВАЮЩИЕСЯ НА КАЧЕСТВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ



Слабое умение руководить
Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных
Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием
Если это требуется, наводит дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства
Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе
Имеет слабое представление о механизмах исполнения руководящей роли
Понимает, что и как воздействует на выполнение им своей роли
Считает излишними нормальные отношения с подчиненными
Развивает добрые отношения с окружающими
Не стремится к ясности
Отдает четкие указания
Оставляет работу подчиненных на самотек
Регулярно анализирует работу подчиненных
Терпит посредственность
Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит к анализу работы
Системно подходит к анализу работы
Мало делегирует полномочия
Квалифицированно передает полномочия
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных
При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи подчиненных
Часто не справляется с трудными людьми
Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми
Не защищает собственную группу
Защищает свою группу, если возникает угроза
Терпит плохой вклад в работу
Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников
Не способен установить критерий успеха
Устанавливает критерии успеха

Автор: Александр Горбачев, Consulting Group Time-M (г. Москва), Сайт: http://www.time-m.com Источники: http://www.treko.ru/show_article_1571 и http://www.treko.ru/show_article_1572


Делегирующий стиль — при умелом и усердном персонале; управление с помощью делегирования полномочий и предоставления самостоятельности. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО П. ГЕРСЕЮ - http://actually.pro/0776.html


ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ, СКАЗЫВАЮЩИЕСЯ НА КАЧЕСТВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ - http://www.actually.pro/0788.html

АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ - http://www.actually.pro/0487.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html

ИНФОРМАЦИОННАЯ АССИМЕТРИЯ  - http://actually.pro/0081.html


МНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ - http://www.actually.pro/0316.html


ГЛАВНОЕ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ - ПОНИМАНИЕ РАЗЛИЧИЙ В ТИПАХ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ - http://www.actually.pro/promo/2017/KalashnikovAndrey.ru-ttm.pdf






НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»