АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ЛОВУШКИ ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТОВ И КЛИЕНТОВ





ЛОВУШКИ ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТОВ И КЛИЕНТОВ


В процессе консультирования (управленческий тренинг мы отнесем сюда же) существует несколько типичных ситуаций, которые делают невозможным качественное взаимодействие консультанта с Клиентом. И, соответственно, они делают невозможным достижение ими хорошего результата. Причем попадают в эти ситуации консультант с Клиентом всегда вместе. Не важно кто первый оступился, важно то, что в яму упали оба.

Их можно назвать ловушками, поскольку попадают в них всегда незаметно для себя, сделав один-два совершенно невинных хода. Давайте рассмотрим несколько наиболее ярких ловушек, и те действия, которые может сделать каждая из сторон, чтобы в них не попасться.

Экспертная ловушка: великий Каа спускается с гор и учит бандерлогов жить

Большая часть Клиентов, впервые столкнувшихся с управленческим консультированием и тренингом, с первых шагов начинают двигаться к этой ловушке. Они неосознанно для самих себя воспринимают консультанта как эксперта, который знает правильные ответы, и эти ответы принесут большую пользу… 

Если консультант принимает эту роль и сыплет готовыми решениями, беда уже на пороге. Особенно если ряд советов консультанта пользу Клиенту принесут (или хотя бы понравятся). Тогда роль эксперта-гуру закрепится. Но эйфория от услышанных решений продлится лишь до тех пор, когда эти решения придется внедрять. И тогда, как правило, оказывается, что либо свисток не работает, – либо акула глухая… А когда Клиент оказывается не в состоянии воплотить в жизнь рекомендации консультанта, стороны видят лишь два Выхода: или переложить Выполнение рекомендаций на самого консультанта, или объявить его некомпетентным и поискать себе другого. Такого же.

Причина: Экспертные советы подходят лишь в тех случаях, где не требуется дополнительная квалификация для того, чтобы воспользоваться полученными рекомендациями. В управленческом консультировании такие ситуации встречаются крайне редко. Большинство рекомендаций требуют от человека или организации измениться, чтобы стать способными это сделать. А здесь от консультанта нужна совсем другая роль: роль помощника, проводника, модератора изменений. 

Что делать если Вы консультант: С самого начала необходимо четко сформулировать и согласовать роли, в которых Вы находитесь с вашим Клиентом, и результаты за которые отвечаете. Распределение ролей может быть следующим:

Клиент является постановщиком задач и главным исполнителем работ. Клиент отвечает за тот результат, к которому стремится. Консультант является модератором процесса и помощником для Клиента. Результат консультанта – это экономия Клиентом времени, сил и средств на достижение им результата. 

Что делать если Вы Клиент. Перед тем, как обратиться за помощью, ответьте себе на вопросы: готовы ли Вы сами сформулировать свою задачу и лично выполнить все необходимое для ее решения, в том числе и пройти через все необходимые изменения? Если да, обращайтесь к консультанту и просите от него помощи в Вашем движении. Если нет, - ищите не консультанта, а специалиста, на которого можно будет переложить эту задачу. […] 

Если же Вы до конца Выдерживаете сценарий консультирования, в котором «великий Каа спускается с гор и учит бандерлогов жить», помните, что в конце этой пьесы Каа возвращается в свои горы, а бандерлоги возвращаются к прежней жизни. И так до следующего Каа.


Ролевая ловушка: кто на самом деле должен работать?

Но о распределении ролей договориться мало. Это пока лишь слова, которые делом не подкреплены. Когда же доходит до дела – т.е. до решения задач, до выполнения проекта, в этих ролях надо еще и удержаться. Что получается далеко не у всех. 

Клиент, столкнувшись с тяжелой и необычной для него задачей, элементарно пасует. Он не знает, как ее решить, ему надо сделать над собой усилие чтобы сойти с мертвой точки, ему нужно принять тяжелое и долго откладываемое решение, или наконец, просто посмотреть правде в глаза… Это тяжело и требует большого напряжения сил. Которое, разумеется, делать не хочется. И уважаемый Клиент начинает неосознанно для себя искать лазейки. В тренингах это выражается в том, что когда приходит пора поработать, участники вдруг начинают забрасывать тренера вопросами. Если тренер ведется на них, он автоматически принимает на себя роль эксперта. В проектном режиме вопросы сопровождаются жалобами на то что «не получается» и откровенными предложениями «ты же специалист – давай ты нам все и сделаешь». 

От консультанта в этот момент требуется очень большая поддержка на личном уровне, но при этом и несгибаемая позиция: свою задачу можешь решать только ты сам. Если консультант, желая «помочь Клиенту», сэкономить время, или просто поддавшись на давление, соглашается выполнить за Клиента его работу, проект, как правило, потерян.

Пример: Несколько лет назад одна из белорусских компаний приобрела систему планирования производства, созданную и успешно работавшую на предприятии из другой отрасли. Для адаптации и внедрения системы пригласили консультационную компанию. В процессе внедрения возникли проблемы, решать которые руководители были не готовы, поэтому они постепенно самоустранились, переложив работу на консультантов. Еще через некоторое время предъявили консультантам претензию об отсутствии результатов… Что было дальше, история умалчивает, но система до сих пор не внедрена, хотя на это потрачены деньги, которых хватило бы, чтобы полностью переоборудовать производство.
Летом 2008 года мы с коллегами проводили интервью с собственниками нескольких успешных и уважаемых в нашей стране компаний. Когда разговор заходил о построенных в их компаниях системах управления, практически все заявляли, что делали это сами, своими руками. Примечательной была фраза совладельца крупной сети по продаже стройматериалов: «Мы, конечно, звали консультантов – чтобы дали нам какие-то исходники… Но мы (акционеры и руководители – А.С.) дрались за каждую строчку!»

Что делать если Вы консультант: В предварительных договоренностях четко опишите, какие консалтинговые услуги Вы будете оказывать, а что однозначно делать не будете. Например, проводить аудит подготовленных документов Вы можете. А своими руками написать хотя бы строчку – ни-ни. Никогда не давайте советов и рекомендаций до тех пор, пока Ваши Клиенты не взялись за задачу и не продвинулись в ней самостоятельно хотя бы на шаг. А с самого начала работы в любой группе позаботьтесь о том, чтобы Вы ни в коем случае не выполняли никаких действий, кроме ведения самого процесса. Вести записи, стоять у доски, двигать столы и готовить чай должны сами участники. Стоит Вам начать их обслуживать, как незаметно для себя Вы начнете решать за них их задачи.

Что делать если Вы Клиент: попросите Вашего консультанта оказать Вам отдельную платную услугу, - каждый раз, когда Вы пытаетесь заставить его выполнять за Вас Вашу работу, указывать Вам на это и сразу же брать с Вас деньги за каждое указание. В трудных случаях пусть с каждым указанием сумма гонорара удваивается.


Ловушка ответственности: мы напортачили, а ты – отвечай?

Чтобы удержаться в правильных ролях, консультант не должен делать за Клиента его работу. Но чтобы консультант смог эту работу не делать, необходимо очень четко разделить ответственность. Как и в предыдущем случае, сделать это на словах мало. Допустим, Вы проговорили, что Клиент несет ответственность за свой результат, а консультант – только за помощь. Ну и что? Если это не будет подтверждено делом, процедурами, такой договоренности грош цена. Потому что когда дело дойдет до претензий Клиента об отсутствии результатов, апеллировать к написанным в Договоре словам будет поздно. Даже если Вы выиграете в споре, Вы проиграете этот проект и потеряете этого Клиента. 

Что делать? Процедурно эта задача решается через отчетность и оценку работы. Необходимо договориться, кто и за что отчитывается друг перед другом, и кто что оценивает в работе друг друга... 

Клиент должен регулярно отчитываться перед консультантом по сделанной работе и полученным результатам. И давать оценку, где, каким образом и в какой степени консультант оказал ему помощь, - а где не оказал. И в чем была ценность этой помощи. 

Консультант регулярно отчитывается перед Клиентом о количестве потраченного времени и о результатах своих наблюдений и исследований самого Клиента (я это делаю, постоянно «подлавливая» Клиента на проявлении сильных сторон и проблемных мест, предоставляя свое понимание тех ситуаций и сценариев, которые разыгрываются в компании Клиента или его жизни и т.п.). Также консультант дает свою оценку тому, как Клиент продвигается к поставленной им цели.

Как это ни удивительно, но такая постановка вопроса о взаимной отчетности может выглядеть необычно для многих, даже весьма опытных консультантов. 

Пример: Конференция одного из российских авторитетных консультационных сообществ. Я делаю доклад про консультирование в формате «интенсивной деловой жизни». После доклада одна из участниц задает вопрос:

- Ну хорошо, провели Вы рабочую сессию, а что дальше? Что происходит после сессии?

- После сессии, - отвечаю я, - Клиент берет сделанные наработки и переносит их в свою обычную деятельность. И через некоторое время мы делаем следующую сессию для следующих задач.

- То есть (в ее голосе звучит претензия), Вы никак не отвечаете за то, что с Клиентом происходит после сессии?

- Нет, конечно, - это же его работа, его компания. Обычно через некоторое время они сами отчитываются мне о том, что сделали, что получилось, что не получилось, советуются по поводу каких-то действий… на основании этого я уже готовлю следующую рабочую сессию…

Участница помолчала, а потом задала вопрос, на который я не нашелся что ответить, кроме удивленного «ну да…, а что тут такого?». Вопрос звучал так:

- И что, они действительно перед вами отчитываются???


Финансовая ловушка: как консультант становится живым товаром

Ну, и самое главное, - деньги. Тот, кто их платит, как известно, музыку и заказывает. И все Ваши договоренности закрепляются – или опровергаются тем, как и за что консультант получает от Клиента деньги. 

Ситуация 1. Если консультант взял деньги за некий конечный продукт, он по умолчанию начинает отвечать перед Клиентом за его качество, сроки, соответствие запросу Клиента и т.п. Вам же за него заплатили? Заплатили. И ничего что делает его Клиент. Отвечаете – Вы. Перед ним же.

Пример: Один из моих коллег подрядился помочь группе собственников выработать совместное видение будущего их компаний, для того чтобы преодолеть непонимание и неумение договориться, царившее среди них. Но взял он фиксированный гонорар за то, что видение будет разработано. В итоге вместо обещанных двух недель разработка длилась четыре месяца, большую часть работы делал консультант, пытаясь самостоятельно свести воедино разные мнения собственников… А каждый раз когда он предъявлял новый вариант, находился кто-то кто был не согласен с отдельным пунктом, затем шел бурный спор – и консультанта отправляли все переписывать. Видение худо ли бедно ли, но приняли, но договариваться так и не научились.

Если консультант отвечает лишь за помощь, то теоретически деньги должны платить только за нее… Но непонятно, как это осуществить. Как ее измерить. И самое главное, заранее нельзя понять, в чем будет состоять помощь консультанта, какого объема и какой ценности она окажется. А относить оплату на завершение проекта – это означает надеяться на то, что Клиент будет достаточно компетентен чтобы помощь адекватно измерить, и достаточно благодарен, чтобы справедливо оценить. Учитывая то, что в реалиях бизнеса «купить подешевле» считается доблестью, в этой ситуации я консультанту не завидую. 

Частично этот вопрос в консалтинге решен. Клиента вообще не обязывают платить за помощь. И тем более - за результат. Клиент выкупает у консультанта лишь время. Время, за которое тот обязуется находиться вместе с ним, и взаимодействовать с ним. И все. Вот с этого места и начинаются проблемы. 

Многих Клиентов очень трудно убедить, что они выкупают лишь время. Потому, что получается, что консультант имеет право ничего не делать? Да, имеет. За помощь Вы заплатите повторным заказом. А сейчас он просто на вас смотрит и делает то, что считает нужным... 

Но самое грустное, в этом невозможно убедить многих консультантов. Не имея опыта владения бизнесом, делегирования полномочий и «созидательного ничегонеделания», консультанты (как правило, вчерашние работники) неосознанно считают что деньги они получают не за время, а за работу. И выражают это в том, как они эти деньги с Клиента берут. А Клиенты – люди ушлые. Если консультант своими действиями показал, что берет деньги за работу – они тут же начинают с него эту работу требовать. Явно или неявно. 

Ситуация 2. Как только время закончилось, за него уже платить бессмысленно. Поэтому если Вы берете оплату после отработанного времени, у обоих сторон не будет ощущения, что это – плата за время. А будет ощущение, что это плата за что-то другое

Пример: Мои коллеги, тренера-телесники, работают в режиме коротких, 1-2 часоdых тренировках. Если они берут деньги вперед, то бывает, что в конце работы Клиенты пытаются их дополнительно отблагодарить – за полученную помощь. Если же кто-то берет деньги после тренировок, то всегда попадаются люди, которые не платят. Причем мотивируют это тем, что им «не понравилось», «не туда попали», «не уверены что это то, что им нужно», т.е., результатом.

Ситуация 3. При возврате билета на поезд или самолет с пассажира взимается штраф. Если же консультант позволяет Клиенту отказаться от выкупленного им времени и забрать все свои деньги, тем самым он признает, что эти деньги были заплачены не за время, а за ту услугу, которую он не оказал. А время его не стоит ничего. Чем серьезнее проект и чем менее опытен и более беспокоен Клиент, тем больше должна быть невозвращаемая часть гонорара. Вплоть до 100%. 

Ситуация 4. Как только консультант начинает переходить рамки оплаченного времени и перерабатывать за свой счет, он демонстрирует Клиенту, что ему очень важен результат Клиента – и он тайком взял на себя часть ответственности за него. И дает повод переложить на себя еще больше ответственности. Если же консультант закончил работу в обозначенное время, но Клиенту не хватило этого для достижения результата – заплатив или не заплатив за дополнительное время, он берет ответственность полностью на себя. Поэтому лучше брать меньше денег за час работы, но этот час соблюдать строго.

А в ситуациях, когда продается не консультационный проект, а тренинг, разыгрывается целая трагикомедия. Его Величество Заказчик Покупает Тренинг для своих сотрудников. И разумеется, хочет результата. То, что оплата идет за время, он не понимает. Ему нужен результат. Тренера – ребята ушлые и под что-то конкретное уже не подписываются. В итоге стороны так и не могут договориться, за что собственно идет оплата… Но бюджеты-то надо тратить. Поэтому тренинги все же продаются, но четкого определения оказываемой услуги – нет. 

А природа пустоты не терпит, поэтому однажды на рынке появилось понятие, с которым согласились обе стороны. Дескать, Клиент платит за Удовлетворенность. В большинстве случаев это даже не удовлетворенность Заказчика – а удовлетворенность тех людей, которые на тренинге были. 

А удовлетворенность – понятие тоже очень широкое. И трактуется она в большинстве случаев также широко: как удовлетворенность тренером. Прислушайтесь к словам, которые произносят тренера, консультанты и прочие коучи как между собой так и с Клиентами. «Меня продают». «Ты хорошо продаешься?». «Клиенты его плохо покупают»… Сразу возникает вопрос, что это за профессия такая, в которой покупают самого человека, и оценивают удовлетворенность, полученную от него…?

Если проанализировать большинство анкет по «оценке результатов тренинга», существующих как в корпорациях-заказчиках, так и в тренинговых компаниях, образ тренера как живого товара, Выставленного на продажу будет преследовать вас еще очень долгое время.

Что делать если Вы консультант. 

Во-первых, предельно строго следить за условиями получения денег, дабы не попасть в описанные ситуации. 
Во-вторых, в условиях Договора разделить два вида оплаты: за время (платится вперед и не возвращается), и за оказанную помощь (платится потом в виде премии по решению Клиента). 
В-третьих, никогда не давать скидок (если Вы скинули цену, Вы запустили сценарий «купить подешевле» и премию Вам вряд ли выплатят). 

Что делать если Вы работаете в роли тренера. Для себя я решил эту задачу так: Я строю свои тренинги исключительно в логике рабочей группы, нацеленной на решение задач, стоящих перед участниками. Во-вторых, я выделяю в группе роли Заказчика и Исполнителя – и не беру на себя ни одну из них. Я - модератор процесса. В корпоративном формате я ввожу в группу самого Заказчика, который ставит перед участниками задачу и принимает результаты в конце тренинга. В открытых группах в начале работы каждый является заказчиком, когда ставит себе задачи, и исполнителем – когда их решает. В-третьих, я не готовлю программы тренинга, а всегда следую за группой к ее актуальным целям и с ее скоростью – чтобы не пришлось гнать лошадей, стремясь вписаться в программу. И в-четвертых, я слежу за языком и никому не позволяю говорить, что «меня продают». 

Что делать если Вы Клиент. Работать только с консультантами, которые в такие ситуации не попадают. Ибо если он так подставляется еще на этапе договоренностей о деньгах, - у него вряд ли хватит опыта и сил на серьезные действия в самом проекте. Если он не может заставить Заказчика считаться с собой и своими интересами – партнерских отношений не будет. И попадание во все ловушки вам гарантировано. 

И напоследок, еще один пример изящного решения о том, как правильно договариваться с Клиентом о деньгах и предотвращать попадание в ловушки. Его мне рассказал один из старейших отечественных консультантов, Павел Фадеев

Когда я договариваюсь с Клиентом, мы Выделяем определенную сумму гонорара в месяц в обмен на определенное количество моего времени. Затем я говорю: условие следующее. Мой месячный гонорар увеличивается пропорционально приросту вашей компании за отчетный период. Компания выросла в два раза – гонорар в два раза. Компания в три – гонорар в три. А когда Клиент спрашивает, по какому критерию мы будем определять прирост компании, я говорю, что этот критерий он выберет сам. И по последующим действиям Клиента сразу становится видно, можно с ним работать по-серьёзному – или нет.

Автор: Александр Викторович Сорокоумов, 
Консультант по организационному развитию 
модератор проектных групп,
независимый директор группы компаний «Премия» (г. Минск) 


МНОГО О КОНСАЛТИНГЕ - http://www.actually.pro/0451.html

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ - http://www.actually.pro/0396.html

РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА - http://www.actually.pro/0738.html





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»