АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | КОНСУЛЬТАНТЫ – ПЯТЬ ВОПРОСОВ САМИМ СЕБЕ…





КОНСУЛЬТАНТЫ – ПЯТЬ ВОПРОСОВ САМИМ СЕБЕ…


«Вопрос первый: Каковы, по вашему мнению, главные аргументы «за» и «против» приглашения в организацию внешнего консультанта? 

Проводимые в профессиональном сообществе аргументы «за» и «против» весьма похожи. 

«За»: независимая оценка, свежий взгляд, невовлеченность во внутренние межличностные связи, непривязанность к корпоративным порядкам и правилам. 

Резюмируем: консультант необходим как катализатор необходимых бизнесмену решений. Как известно, все необходимые решения нами уже найдены и придуманы, проблема состоит в том, как их «вытащить» на свет, сформулировать и воплотить в реальность. 
Во-первых, понуждая клиента к четкой формулировке проблемы и ставя правильные вопросы, а также комментируя ситуацию исходя из собственного опыта, консультант дает мощный толчок для «озарения» самому клиенту. 
Во-вторых, в удачной интеллектуальной деятельности 1+1 равно не 2, а 3, то есть сложение оценок и взглядов бизнес-консультанта и самого клиента может дать совершенно новую точку зрения, на первый взгляд даже независимую от двух исходных.[…]

Что же касается аргументов «против», то основные опасения связываются с непрофессионализмом консультанта и невозможностью привлечь его к какой-либо ответственности за неудовлетворительные результаты работы. Посылы по сути своей верные, вот только аргументами «против» они на самом деле не являются. Опасаясь столкнуться с непрофессионализмом, не станешь вообще нанимать на работу персонал, перестанешь кушать в ресторанах и ходить в кино, да и вопросы самому себе начнешь задавать с долей трепета. Минимизировать данный риск позволяет личное общение до подписания консалтингового Договора и оценка предыдущего опыта работы консультанта. […]
Типичному западному бизнес-консультанту или бизнес-тренеру около 50 лет, он «поварился» в самых разных отраслях и имеет не только специальный профессиональный опыт, но и богатый жизненный, житейский. У нас консультант хотя бы 35-ти лет, сочетающий академическое образование с практическим бизнес-опытом – большая редкость. Поэтому на рынке достаточно возрастных специалистов с богатыми теоретическими знаниями и научными званиями, но воспитанных в бизнес-вакууме, либо, что куда хуже, вчерашних выпускников ВУЗов с ясным взглядом и полным отсутствием сомнений. Как сказал мне один уважаемый клиент после общения с представителями такой новой волны: «Смотрю на них, а в глазах одно: да мы Вам гору свернем, только денег дайте». 

Невозможность привлечь консультанта к ответственности - в своем роде тоже фикция, поскольку худшая ответственность для консультанта заключается в том, что к нему больше не обратятся и другим не порекомендуют. 

Да, и необходимо четко понимать критерии профессионализма и критерии ответственности. Если главный профессиональный багаж консультанта - его практический опыт в бизнесе (в том числе в его самостоятельном ведении), умение анализировать и структурировать информацию и способность к независимому мышлению плюс специальные знания в определенных областях (на мой взгляд, именно так), то общение с таким бизнес-консультантом в любом случае принесет дивиденды заказчику. Здесь уже вопрос лежит в плоскости соответствия результатов ожиданиям, но это все предварительно проговаривается (или прописывается). Например, почему я с удовольствием занимаюсь проектным консалтингом? Потому что проект (целенаправленное ограниченное во времени мероприятие для достижение определенного результата) – это вещь достаточно структурированная и формализованная для того, чтобы ее сходно понимали и клиент, и консультант.

Важно: консультант приглашается не в организацию, а к человеку. Это принципиально. Консультант начинает работу с владельцем бизнеса или руководителем (управляющим), неважно, одним или несколькими, но с конкретными персоналиями. Уже впоследствии может производиться работа с сотрудниками, с документами, с контрагентами, - все это побочные эффекты процесса. Его начало и суть – во взаимодействии на персональном уровне.

Из этого следует: консультант не бывает внешним или внутренним, это не та классификация. То есть по отношению к владельцу бизнеса или руководителю он, конечно, внешний – человек его и приглашает потому, что его собственный «внутренний консультант» молчит или подводит. По отношению же к бизнес-процессу или ситуации консультант должен быть «внутри» по степени посвящения в проблему, и «снаружи» по отношению к процессу анализа и оценки полученной информации.

Вопрос второй: можно ли рассматривать приглашение внешнего консультанта как свидетельство признания руководством организации собственного бессилия в отношении решения определенных проблем? 

Лейтмотив высказываний: приглашение консультанта однозначно является показателем силы, а не слабости бизнесмена, его способности к нестандартным решениям и управленческой компетентности.

Единство мнений на эту тему побуждает к поиску причин такого единства и приводит к выводу: занять другую позицию по этому вопросу бизнес-консультант не может по той же причине, по какой сидящий на суку не станет орудовать пилой. Сложно, конечно, удержаться от соблазна объяснить заключение Договора с собой любимым ни чем иным, как мудростью и проницательностью заказчика (как маркетинговый ход это выглядит совершенно адекватно). 

На мой взгляд, существует более объективная позиция. Достаточно «бессилие» заменить на «дефицит ресурсов», и станет понятно, что именно признание «дефицита ресурсов», в том числе и главным образом, временных и интеллектуальных, служит основной причиной привлечения консультантов. Ага, скажете Вы, то есть ты подозреваешь в своих клиентах «интеллектуальный дефицит», или иными словами, они глупее тебя и думать не умеют? 

Да позвольте: интеллект ведь по сути – способность «видеть», «находить», «открывать» решение, причем часто за секунды (лат. intellectus - разумение, понимание, постижение), а чтобы это делать, принципиально необходимо иметь «свободный ресурс» в уме и памяти. 

В то же время ум и память руководителя или владельца крупного бизнеса напоминает перегруженный сервер, к которому ежеминутно обращаются десятки других «компьютеров», причем часто по вопросам существенно ниже уровня «сервера». Примеров из практики приводить не надо: их масса у любого практикующего консультанта. Создавать креатив в этих условиях затруднительно, а консультант таким свободным ресурсом как раз располагает. Вот через это «игольное ушко» и идут все консалтинговые караваны. В этой трактовке необходимость сотрудничества с консультантом обосновывается без ненужных реверансов – можно сразу переходить к танцу.

Вопрос третий: возможен ли негативный опыт работы с заказчиком, и каков он может быть

Вообще, устранение негатива в работе с заказчиком – это неотъемлемая часть работы консультанта. Заметьте, речь не идет о «предотвращении негатива», этому есть несколько причин. 
Во-первых, с негатива все и начинается: у человека в бизнесе проблемы. 
Во-вторых, негатив естественным образом появляется по ходу работы, потому что консультант начинает «вскрывать гнойники» и указывать на неприятные вещи, которые он считает источником проблем и пробуксовок. 

В ряде случаев (при вялотекущем процессе) эмоциональный негатив даже имеет смысл спровоцировать, поскольку сильная эмоция (даже отрицательная) мобилизует ресурсы и побуждает к активному действию. Главное не перегнуть палку и своевременно вернуть заказчику понимание того, что все происходящее работает на него и служит достижению поставленной цели. Тогда негатив естественным образом уходит. Например, в одном из моих текущих проектов все начиналось с улыбок и взаимных комплиментов с клиентом, но уже через две недели доходило до ругани, криков или напротив, разговоров сквозь зубы. Только спустя три месяца, когда заказчик окончательно убедился, что проект успешно движется (а это и есть то, что ему нужно), взаимоотношения опять вошли в нормальное русло. 

Мнения в профессиональном сообществе по данному вопросу разнообразны. В основном позиция зависит от трактовки «негатива в работе с заказчиком». Большая часть сходится в том, что негатива в принципе не существует: любое грамотное и профессиональное взаимодействие с клиентом все равно даст позитивный результат, любую отрицательную ситуацию следует использовать для поиска в ней «зерна потенциальной возможности». 

Логичным выглядит мнение, что отсекать негатив следует на этапе постановки задачи и заключения договора: консультант не только может, но и обязан выбирать клиентов, и отфильтровывать ситуации, в которых чувствует себя изначально неуверенно. Пусть здесь работают другие, а тебя, как говорят американцы, «за углом ждет другая сделка». 

Заметил другое повторяющееся мнение: негатив возникает, когда клиент, по мнению консультанта, недостаточно участвует в работе и не принимает на себя ответственность. Распределение ответственности, безусловно, важно. Недопустим уход от ответственности. Представьте себе повара, который объясняет посетителю, что это не борщ фигня, а посетитель недостаточно ответственно подошел к процессу его поглощения. 

Чаще всего, на мой взгляд, такой «негатив» проявляется, когда клиенту продают 500 листов испорченной на цветном принтере бумаги под заголовком «Стратегический план», а от клиента подразумеваются интенсивные усилия по его внедрению.

Вопрос четвертый: По каким критериям вы рекомендовали бы организациям выбирать себе внешних консультантов? 

Сколько людей, столько мнений. Критериев масса, основные из них: оценка предыдущего опыта работы, в том числе ведения собственного бизнеса, наличие рекомендаций, психологический комфорт при общении. На мой взгляд, наиболее симпатична следующая точка зрения: критерии выбора обусловлены целями приглашения. Если для имиджа – тогда «Deloitte & Touche» (например).  (Критерии профессионализма консультанта - http://www.actually.pro/0448.html)

Вопрос пятый: Должен ли консультант нести ответственность за последствия реализации своих рекомендаций, и если да, то какую? 

Большинство представителей профессионального сообщества высказывают следующее мнение: риском консультанта всегда является то, что если клиент не удовлетворен его работой, не планирует в дальнейшем к нему обратиться, то он может просто не принять сделанную работу и не оплатить ее. Плюс отрицательные рекомендации или отсутствие всяких рекомендаций другим потенциальным клиентам. В принципе, логично, поскольку о каких-то иных работающих механизмах, прежде всего материальной ответственности консультанта, мне, например, слышать не приходилось. 

Интересно следующее мнение (цитирую): «Консультант должен нести полную, вплоть до «сажания на кол», ответственность, если он взялся консультировать руководителя, не способного принимать решения». То же в более мягкой формулировке: консультант несет ответственность за свои действия, то есть не берется за работу, если он не уверен в своей компетентности, если он перегружен другой работой, если он не видит у потенциального клиента готовности быть клиентом реальным. Дальше - совместная работа. Задача консультанта - максимально включить в процесс клиента. За реализацию и гарантированную прибыль консультант ответственность нести не может, иначе все было бы слишком просто: заказал специалиста - и жди результата. 

Добавлю от себя: взаимоотношения консультанта и заказчика, рассматриваемые с позиции противостояния «продавец услуг» - «покупатель услуг», в принципе лишены конструктива, поскольку ориентированы на извлечение максимальной выгоды для себя каждой стороной. Отсюда и естественное желание заказчика «привлечь к ответственности если что». 

Гораздо более полезной представляется модель сотрудничества или партнерства. Философия партнерства состоит в том, что консультант и клиент находятся «на одной стороне баррикад». Примечательно, что на другой стороне баррикад никого нет – там только проблемы, трудности и препятствия, которые они совместно решают и преодолевают в ходе реализации консалтингового проекта. Бизнесмен и консультант объединяют усилия для создания нового продукта и его распределения. То есть не перераспределяют деньги по направлению от клиента к консультанту – они создают и распределяют добавленную стоимость. Отсюда и подход к ответственности – она не возлагается на кого-либо, а распределяется сообразно степени участия. Как и прибыль».


Автор: Олег Пискунов, бизнес-консультант, учредитель и партнер фирмы «NPP-cоnsult» (г. Нижний Новгород) Источник: http://www.treko.ru/show_article_1822


РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ПЛОХИМ И ХОРОШИМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ КОНСУЛЬТАНТАМИ - http://www.actually.pro/0106.html

РАЗНОВИДНОСТИ КОНСУЛЬТАНТОВ [классификация по М. Федину] - http://www.actually.pro/0343.html

МНОГО О КОНСАЛТИНГЕ - http://www.actually.pro/0451.html





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»