ИЗ СЕРИИ - РАЗОБЛАЧЕНИЕ «ГУРУ»
Комментарии к статье «Разбираться в людях – это просто. Не верите? Попробуйте»
Энтони Тьян – глава венчурного фондаCue Ball и автор бестселлера Heart, Smarts,Guts, and Luck. В своем блоге на HBR он рассказывает, как быстро составлять о людях впечатление, избегать ошибок при найме и не упускать перспективных работников и партнеров. Вот 10 вопросов, которые Тьян использовал, чтобы научиться лучше судить о людях.
«1. Сколько человек говорит, а сколько слушает? Если он говорит больше 60% времени, стоит задуматься: дело в его зацикленности на себе, или он просто занервничал и не может остановиться?»
Да, способность слушать важна, но крайне ситуационна. Главное врожденное (!) качество лидера - «речевая инициатива». Важнейшие речевые черты социального лидера в беседе - это, во-первых, постоянное введение собственных новых тем (а не простое следование темам, которые предлагаются другими участниками беседы), во-вторых, постоянное стремление оценивать высказывания партнеров и словесно выражать свои оценки.
С другой строны, возможно, человек молчит просто потому, что вы ему не интересны…
При данной оценке возможна фундаментальная ошибка атрибуции - мы приписываем поведение других их склонностям, принижая значение незамеченных обстоятельств ситуации.
Как метод оценки кандидата - да, на первом этапе (диагностика), кандидат должен много спрашивать и наблюдать. Оценка 3 из 5.
«2. Отнимает ли он энергию или отдает? Есть порода людей, которые распространяют негативную энергию. Но есть и такие, кто несет в себе позитив и оптимизм и делится ими. По китайской пословице, лучший способ заполучить энергию – делиться ею. Те, кто делится энергией – люди щедрые, сострадательные, с ними тут же хочется общаться.»
Есть общение комфортное, приятное, а есть токсичное и доминирующее, т.е. чаще раздражающее, обижающее, пугающе, унижающее и т.д. Все мы это знаем, все мы не раз в жизни попадали под такое влияние. Возможно его компетенции на коротком отрезке времени могут быть полезны организации, но в долгосрочной перспективе такая личность, отравит любую положительную деловую и социально-прихологическую атмосферу в организации, что причинит ущерб эффективности ее деятельности.
Как метод оценки кандидата - Оценка 5 из 5
«3. Он действует активно или реактивно? Некоторые люди, сталкиваясь с новой задачей, тут же входят в режим защиты и начинают критиковать. Другие сразу переходят к действию и решению проблем. В большинстве случаев вам нужен человек второго типа.»
В каждом деле, в управленческой команде, должен быть человек «Why not? (Почему нет?)» - человек ищущий возможности. Но это «Почему нет?» должно быть основано на реальных возможностях, то есть информации. Здоровый скептицизм в деле никому еще не мешал, а отличии от бездумного энтузиазма.
Так что тут не стоит путать желание разобраться с нежеланием решения новой задачи.
Как метод оценки кандидата - Оценка 2 из 5
«4. Этот человек выглядит искренним или подобострастным? В фальшивой похвале и в людях, слишком старающихся произвести впечатление, нет ничего приятного. По-настоящему хорошие люди не испытывают потребности подлизываться. С теми, кто может просто быть собой, работать приятнее».
Без комментариев.
Как метод оценки кандидата - Оценка 5 из 5
«5. Как выглядит супруга или супруг этого человека? Один из моих бизнес-партнеров дал мне прекрасный совет, как разобраться в личности очень важного кандидата: пообщайтесь с их супругой или супругом, партнером или ближайшим другом. Нас узнают по людям, с которыми мы водимся».
Как можно разобраться в личности кандидата, пообщавшись с супругой и друзьями для меня загадка? Для меня загадка… Какие критерии оценки? Нравится нравиться - это не профессионально.
Так же возможна фундаментальная ошибка атрибуции - мы приписываем поведение других их склонностям, принижая значение незамеченных обстоятельств ситуации.
Методика не представлена.
Как метод оценки кандидата - Оценка 0 из 5
«6. Как этот человек относится к незнакомым людям? Понаблюдайте за этим. Это я называю «тест таксиста» или «тест официанта». Обладает ли человек достаточной открытостью и добротой, чтобы вступить в реальную беседу с официантом или таксистом? Проигнорирует ли он их, будет ли говорить с ними грубо?»
Качество человека, как личности, можно определить по его отношению к тем незнакомым людям или уже знакомым людям, от кого ему ничего не надо и/или одновременно находящимся по отношению к нему ниже по социальной лестнице (как он это видит). Нужно посмотреть, как он ведет себя с ними - пренебрежительно или уважительно? В этом плане официанты и другой обслуживающий персонал идеальный вариант для проверки человека.»
Как метод оценки кандидата - Оценка 5 из 5
«7. Есть ли в прошлом этого человека элемент борьбы? История имеет значение. Мы с соавторами моей книги Heart, Smarts, Guts, and Luck обнаружили, что примерно две трети людей, у которых доминирует интуиция – готовых выступать с новыми инициативами и способных упорно делать свое дело, что так важно в предпринимательстве, – в свои ранние годы сталкивались с какими-то финансовыми трудностями или другими вызовами. Ранние неудачи и трудности лепят характер в той же мере, а то и сильнее, чем первые успехи.»
Что понимать под неудачами. Что для одного провал, то для другого огромный успех.
Важнее оценивать то как человек оценивает свои неудачи:
- какие выводы он сделал из своих ошибках и сложившихся неблагоприятных ситуациях;
- существуют ли форсы психологической защиты - кого и как он обвиняет в неудачах ?
Методика не представлена.
Как метод оценки кандидата - Оценка 0 из 5
«8. Что этот человек читает? Чтение придает глубину, помогает человеку понять собственную историю, подсказывает идеи, новые мысли и повороты существующих концепций, а также помогает быть в курсе событий. Самые интересные люди, с которыми я встречался, склонны много читать – это признак интеллектуального любопытства.»
Термины любопытство и «много» для профессионала или человека, намеревающегося стать таковым, не подходит. А мы говорим про «кандидата», т.е. нам требуются какие-то его компетенции, а не дружба по почве книг Джоан Роулинг.
Несколько вариантов для оценки чтения по критерию «цель чтения»:
- чтение для имитации «саморазвития», попса - модные книги, «100 книг обязательных для чтения», «30 книг, которые должен прочитать каждый, кто стремится к успеху» - чаще это самопсихотерапия, сайты с Лайф-хаками. Часто приводит к «книжному пьянству». Результат - поверхностные или ложные знания и возможность «блеснуть» знанием имен и высказываний перед окружающими;
- чтение, как развлечение и убийство времени (художественная литература, популярные журналы и сайты);
- чтение-изучение. Познание специализированного материала с целью решения профессиональных задач. Это трудно и нормальному человеку не понравится. Но требуется получить умение - т.е. умение применить полученные знания в практической деятельности (книги специалистов, профильная пресса) .
Хороший вопрос для оценки человека на стремление к профессиональному развитию - «сколько еще непрочитанных книг ждет Вас?» Ответ должен быть выражен количественно точно. Плюс должно быть понимание того, что правильная книга (та где есть одна полезная методика), как правило «тянет» за собой еще десят.
Что превариует у кандидата - уверенность и самомнение («я уже все знаю») или некоторая доля сомнения. Наши оценки своих собственных знаний обычно отличаются не столько правильностью, сколько уверенностью, поэтому в данном случае сомнение лучше.
Как метод оценки кандидата - Оценка 0 из 5
«9. Захотели бы вы отправиться в долгую поездку на машине с этим человеком? Много лет назад, на моей первой работе мне рассказывали о мысленном эксперименте: задайтесь вопросом, как бы вы себя чувствовали, если бы застряли в аэропорту с кандидатом. То же самое – представить себе, готовы бы вы были поехать с этим человеком через всю страну.»
Сложность найма руководителя состоит в том, что вы не сможете оценить его квалификацию сразу (если вы оцениваете по объективным кретериам, а не эмоциональным)… Как правило необходимы недели и месяцы… Если он проявит себя как эффективный сотрудник, то зачем его проверять на поездкой?
Методики нет, только эмоции. Годиться для оценки степени близости, а не деловых отношений. Автор ищет какого либо партнера, но только не делового.
Как метод оценки кандидата - Оценка 0 из 5
«10. Уверены ли вы, что это человек сознательный? Мы с коллегами считаем, что главная предпосылка настоящего лидерства – это способность к самоанализу. Есть ли у этого человека интеллектуальная честность, позволяющая осознать себя, свои сильные и слабые стороны? Есть ли у него желание учиться и предпринимать, исходя из этого, соответствующие меры? Обычно это самый сложный вопрос из всех перечисленных; но вам следует обратить внимание на степень скромности человека и на соответствие между тем, что он думает, говорит и делает.»
Формула лидерства = определенные качества личности - мешающие качества и эффекты + внешние обстоятельства.
Способность к саморефлексии и самоанализу ценный дар, но не менее важно понимания способностей и внешних возможностей внедрения на основе самоанализа решений. В противном случае получается невротик.
Как метод оценки кандидата - Оценка 2 из 5
Что в итоге?
Да, есть личностные качества не совместимые, в командной работе однако, для «делания дела в команде» важнее профессиональные качества, одинаковый уровень ответственности, профессионализма, коммуникативной компетенции членов команды и т.д. Дело, а не имитация (к которой явно тяготит автор) отсекает неспособных, не заботясь о их судьбе, в независимости от личных привязанностей.
У автора преобладает смысловое упрощение и «бытовое мышление, вместо научного» - Вера в чувства, вера в то, что привычно, одна задача- одно решение.
В тексте присутствуют такие эффекты, которые Д. Майерс назвал «Ошибки интуиции»:
- репрезентативность и доступность;
- чрезмерная самоуверенность;
- фундаментальная ошибка атрибуции;
- устойчивость убеждений и ошибка подтверждения;
- репрезентативность и доступность;
- иллюзия корреляции - интуитивное восприятие связи там, где она отсутствует.
Для человека занимающегося управлением крупной организации это недопустимо. Автор вопросов оценивает кого угодно, но не партнера по делу или сотрудника.
Оригинал статьи - https://hbr.org/2013/06/becoming-a-better-judge-of-peo.html
