АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | НАДВИГАЮЩИЕСЯ ИЗМЕНЕНИЯ В ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЕ ПО ПИТЕРУ ДРУКЕРУ




НАДВИГАЮЩИЕСЯ ИЗМЕНЕНИЯ В ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЕ ПО ПИТЕРУ ДРУКЕРУ


«Можно выделить четыре отчетливо выраженных и достаточно надежных показателя надвигающихся изменений в отраслевой структуре.

1.Самый верный и легко определяемый из всех показателей — это быстрый рост отрасли. […]
Если какая-нибудь отрасль растет значительно быстрее, чем экономика в целом или население страны, то можно с высокой степенью вероятности предсказать грядущие коренные изменения, причем эти изменения в отрасли произойдут самое позднее тогда, когда она удвоит свои производственные мощности. С точки зрения общей логики вполне понятно, что если дела в той или иной компании в настоящее время идут хорошо, то нет оснований для каких-либо перемен. Однако опыт показывает, что все устаревает, и успех может смениться неудачей, если своевременно не уловить новые тенденции и не сделать соответствующих выводов. Как мы уже знаем, руководители Ситроена и Белл телефоун систем не смогли осознать происходящих перемен, в результате их потеснили на их же собственном рынке более энергичные и дальновидные «новички», люди «со стороны», а также «второразрядные» и слабые в недавнем прошлом конкуренты.

2. К тому времени, когда быстро растущая отрасль удваивает свои мощности, она уже, как правило, утрачивает способность адекватно оценивать ситуацию на рынке. В частности, традиционные лидеры в той или иной отрасли имеют тенденцию «видеть» свой рынок таким, каким он был всегда, без учета влияния времени и происходящих перемен. Вместе с тем всегда находятся люди, своевременно замечающие и использующие в своих интересах намечающиеся изменения и сдвиги. […] 

Можно привести пример и из области искусств. Перед первой мировой войной считалось, что музеи посещают исключительно избранные. После войны ситуация изменилась — среди посетителей музеев оказывалось все больше людей, принадлежащих к средним слоям общества. В городах начали открываться новые музеи. Но это еще не все. До войны коллекционированием предметов искусств занимались только очень богатые люди, а после войны к этому приблизились и люди с весьма ограниченными доходами.

Один молодой человек, служащий музея, заметил эту новую тенденцию и воспользовался ею. Для претворения в жизнь своих новаторских идей он выбрал совершенно новую для себя и неожиданную для всех остальных область — страхование. Он стал маклером по страхованию имущества музеев и частных коллекционеров и зарекомендовал себя с самой лучшей стороны. Его опыт, накопленный во время работы в музее, пришелся как нельзя кстати — страхагенты крупных страховых компаний, которые прежде старались не связываться со страхованием предметов искусств, имея такого специалиста, решили взяться за это дело. Установленная страховая премия была значительно ниже (до 70% от принятой ранее). В настоящее время бывший служащий музея — владелец большой страховой брокерской фирмы.

3. Еще одним обстоятельством, ведущим к резким переменам в отраслевой структуре, можно считать сближение технологий, которые прежде рассматривались как совершенно самостоятельные.
В качестве примера рассмотрим деятельность частной телефонной станции с выходом в общую сеть (ЧТС), т. е. коммутатора для обслуживания учреждений и других крупных пользователей. В основном всю научно-техническую работу в этой области в США проводила Белл лаборатория (научное отделение компании Белл телефоун систем). Ввиду того что потребность в телефонных услугах подобного рода стремительно росла, эта область деятельности привлекла внимание некоторых компаний, не входящих в Белл систем, например корпорацию POJIM. Характерно, что в ЧТС слились два различных технических направления: телефон и ЭВМ. ЧТС можно рассматривать как средство дистанционной связи с использованием ЭВМ или как ЭВМ, используемые в дистанционной связи. В техническом отношении Белл систем имела все необходимое, чтобы занять ключевую позицию, тем более что эта компания была пионером в электронике.
Однако, придерживаясь традиционной точки зрения на рынок и потребителя, Белл систем рассматривала ЭВМ как нечто несвойственное и даже чужеродное. Получилось так, что, разработав ЧТС на базе ЭВМ, Белл систем не приложила усилий, чтобы продвинуть свое детище. Можно сказать, что образовался своего рода вакуум, который был незамедлительно заполнен извне. Проворным новичком оказалась корпорация POЛM, ставшая впоследствии основным конкурентом Белл систем. Эта корпорация была основана четырьмя молодыми инженерами с целью создания малых ЭВМ для нужд военной авиации, и только случай свел их с телефонным бизнесом. В итоге получилось так, что, несмотря на свое техническое лидерство, Белл систем владеет не многим более 1/3 рынка связи.

4. Отрасль готова начать коренные структурные изменения, если интенсивно меняется направленность деятельности.
Лет тридцать назад подавляющее большинство американских врачей занималось самостоятельной практикой. К 1980 г. таких врачей было уже 60%. В настоящее время 40% врачей и 75% врачей, недавно окончивших учебные заведения, объединены в группы и являются либо членами товариществ, либо штатными работниками Организации охраны здоровья или стационаров. В конце шестидесятых — начале семидесятых годов начались сдвиги в системе здравоохранения, которыми воспользовались наиболее чуткие и дальновидные люди. Так были организованы обслуживающие компании, которые предоставляли медицинским группам или объединениям услуги по проектированию служебных помещений, укомплектованию их оборудованием и снабжению необходимыми для каждодневной работы материалами. Эти же компании предоставляли медицинским учреждениям услуги управленческого характера.

Нововведения, основанные на изменениях в отраслевой структуре, наиболее эффективны, если в отрасли и на ее рынке один доминирующий производитель или максимум три. Даже если в отрасли не установились по-настоящему монопольные отношения, крупные доминирующие производители и поставщики, уверенные в своем успехе и отсутствии серьезных конкурентов, все равно склонны к проявлению заносчивости и самоуспокоенности. Если на горизонте вдруг появляется какой-нибудь новичок, они не обращают на него внимания, считая его абсолютно безопасным. Когда же этот новичок начинает прибегать к активным действиям и отхватывать все большую долю в их отрасли, они, к своему неудовольствию, обнаруживают, что для принятия каких-то контрдействий им понадобятся весьма серьезные усилия и уйма времени. Например, Белл систем понадобилось почти десять лет, чтобы предпринять ответные действия на вызов со стороны известных нам дисконтеров в области междугородной телефонной связи и производителей оборудования для ЧТС.[…]

Хочется еще раз обратить внимание читателей на очень важный момент: при изменениях в рыночных или отраслевых структурах ведущие производители оставляют без должного внимания наиболее быстро растущие сегменты рынка. Такие производители продолжают придерживаться своих традиционных методов ведения дел, даже когда они приходят в противоречие со вновь возникшей реальностью. Возникшие в новой ситуации возможности роста редко вписываются в существующую рыночную политику отраслевых лидеров. Поэтому инновационно настроенные компании получают широкое поле деятельности, практически не встречая конкуренции. Надо сказать, что и в условиях возникших перемен старые предприятия, функционирующие в данной отрасли, какое-то время продолжают довольно успешно обслуживать рынок старыми методами. Это еще больше «убаюкивает» их, и они не обращают внимания на появляющихся откуда-то извне конкурентов или относятся к ним снисходительно».

Питер Ф. Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Book chamber international, 1992. – стр. 111-118 


Инновации и развитие по Р.Фостеру. S-образная кривая. - http://www.actually.pro/innovation.html

ПО ПИТЕРУ ДРУКЕРУ - http://www.actually.pro/0014.html

КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ - http://www.actually.pro/competitiveness.html

СТРАТЕГИЯ - МАТРИЦЫ - http://www.actually.pro/0073.html





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.