«Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.
Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.
Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности».
Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают студенты, ее в той или иной форме применяют более чем в 99 % бизнес-школ.
Однако недавнее исследование показало, что взаимосвязь оценки, которую дают студенты, и качества обучения статистически незначима и «чем объективнее измеряются результаты обучения, тем меньше они связаны с оценками студентов».
В другом исследовании также делается вывод, что между рейтингами преподавателей и результатами обучения нет тесной связи», что должно привести в замешательство любого, кто опирается на такие оценки. Как отметил Дж. Скотт Армстронг из Пенсильванского университета, «обучение подразумевает изменение, которое может оказаться болезненным, особенно если оно затрагивает важные для человека установки и его поведение». Данные практических исследований показывают, что оценки, которые дают обучаемые, не просто бесполезны, а даже вредны: они могут влиять на поведение преподавателей, делая процесс обучения и личностного роста еще менее эффективным. Это одна из причин, почему Армстронг пришел к выводу, что «составление рейтингов преподавателей пагубно для студентов».
В 2013 г. вторым по значимости критерием успешности программы развития лидерских качеств по-прежнему считалась оценка участниками собственной удовлетворенности.
Неудивительно, что ситуация на производстве по-прежнему оставляет желать лучшего. Вместо того чтобы оценивать, насколько книги, блоги, лекции и т. д. улучшают производственный процесс и обстановку в компаниях, большинство опросов выясняют, нравится ли тот или иной продукт индустрии лидерства ее «потребителям», то есть интересно ли они проводят время и хорошо ли себя при этом чувствуют. Пытаясь отыскать причины неуспеха программ развития лидерских качеств, трое консультантов из McKinsey пришли к выводу, что одной из таких причин является неспособность участников оценить результаты программ. Компании лишь на словах занимались развитием лидерских качеств, не отслеживая реально происходившие изменения. Консультанты McKinsey констатировали: «Слишком часто оценка развития лидерских качеств начинается и заканчивается мнением участника программы».»
Но и это еще не все. Часто лучше не оценивать вообще, чем оценивать не то, потому что вы всегда получаете то, что оцениваете. Если акцент делается на том, насколько людям нравится то, в чем они участвуют, – будь то чтение книги, прослушивание лекции или прохождение тренинга, – главными становятся не существенные аспекты, а то, что нравится участникам, доставляет им положительные эмоции. Проще говоря, оценка развлекательности ведет к увеличению развлекательности, а не к изменению качеств лидера; оценка неактуальных показателей вытесняет оценку актуальных показателей, таких как обстановка на рабочих местах.
Улучшения можно достичь лишь за счет оценки адекватных показателей, непосредственно связанных с аспектами, в которых необходимо достичь улучшений. В случае с лидерством актуальными параметрами являются частота действий, которых ожидают от лидера, обстановка на производстве, в том числе вовлеченность, уровень удовлетворения, вера в лидера, и, наконец, карьерное продвижение лидеров. Примечательно, что по этим показателям оценка чаще всего не производится, мало того, они даже не фигурируют среди тем обсуждения мер по развитию лидерских качеств.»
Источник:
Джеффри Пфеффер. «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха»
Полезные материалы по теме:
Пример «некорректной» оценки эффективности
Оценка эффективности разработок по В.М. Полонскому
Вдохновение не ведет к эффективности по Джеффри Пфефферу
Индустрия лидерства совершенно бесполезна, что нужно для успешной карьеры и как и как оценивать новые модные тенденции в менеджменте по Джеффри Пфефферу
Разоблачение «гуру для невежд» и популярных мифов
Интеллектуальное жульничество и невежество
Ошибки, риски, эффекты и некоторые другие врожденные и приобретенные, внутренние и внешние возможные ограничители эффективности руководителя (статьи)