АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | НЕКОТОРЫЕ НЕОБХОДИМЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ДЖЕЙМСУ УОТСОНУ




НЕКОТОРЫЕ НЕОБХОДИМЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО ДЖЕЙМСУ УОТСОНУ 


«ПРОСИТЕ СОВЕТА ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫ ЕМУ ПОСЛЕДУЕТЕ
Не отвергайте задним числом совета, полученного от коллеги, которого вы глубоко уважаете. Если проницательный друг советует вам нанять одного из лучших своих студентов или постдоков, считайте, что вам повезло, и просто сделайте это. И напротив, никогда не просите совета у человека, чьи взгляды на науку чужды вашим собственным. Те, кого рекомендуют такие люди, разделяют их ценности, а не ваши.

НАЗНАЧАЙТЕ КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ПРИЕМОВ
Когда кто-то из сотрудников заглядывает к вам в кабинет или звонит, чтобы записаться к вам на прием, узнайте сразу, что ему или ей нужно. Вы сможете избежать траты как своего, так и их времени, если немедленно ответите "да" на просьбу о каком-то оборудовании или какой-то ставке, если они в этом действительно нуждаются. Даже если вам придется пообещать деньги, которых у вас нет, сделайте это. В ваших интересах, чтобы сотрудники заботились исключительно о своей работе, а не о том, как понравиться вам. Любой из моих сотрудников ясно представлял себе, на каком он у меня счету — я поддерживал всех, кого хотел у себя оставить.

НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ ПОКАЗАТЬ СВОЕ НЕДОВОЛЬСТВО
Когда кто-либо из ваших работников говорит какую-нибудь глупость или как-то иначе заставляет вашу кровь закипеть, выскажите свое возмущение немедленно. Не злитесь про себя, чтобы только самый близкий человек узнал о вашем недовольстве. Это вредно для вашего здоровья и на самом деле нечестно по отношению к тем, чье поведение вас оскорбило. Они, должно быть, уже опасаются, что у них большие неприятности, и, естественно, предпочли бы ответить на вашу критику сразу, а не когда-нибудь потом. Когда такие неприятные разговоры откладываются, у человека возникают терзания, которые начинают жить собственной жизнью и сеют семена раздора. Это непродуктивно. Может даже оказаться, что это вы были не правы. Если так, то извинитесь так же быстро, как рассердились. Способность время от времени делать глупости простительна, неспособность признавать их — нет.

ОБХОДИТЕ ТЕРРИТОРИЮ
Ваши сотрудники будут редко приходить в ваш кабинет, чтобы сообщить вам о надвигающейся проблеме. Страшная правда откроется вам только тогда, когда сук уже сломается. Чтобы быть впереди, лучше всего посвящать часть каждого дня обходу территории. Это позволит вам встречать работников, занимающих невысокую ступень в иерархии лаборатории, и благодарить их за факт их существования улыбкой или словом одобрения. Столь же важно заглядывать в лаборатории по вечерам и по выходным. Лаборатории, в которых работают только в дневные часы по будням, вероятно, бесполезны, в то время как сотрудники, стоящие за лабораторными столами днем в субботу, обычно находятся там не затем, чтобы убить время.

ИЗБЕГАЙТЕ ЗАНУДСТВА
Никогда не произносите скучных речей, с которыми вполне мог бы выступить кто-нибудь другой. Предсказуемые слова естественным образом заставляют аудиторию не слушать и не записывать. Не меньшее занудство — собирать занятых людей на заседания комиссий, где от их участия не будет никакой реальной пользы. То же относится к заседаниям, на которых за обсуждениями не следует принятие осмысленных решений. В обоих случаях члены комиссии, вероятно, скоро перестанут посещать собрания, которые, как им известно, будут только пустой тратой времени.
Разумеется, чтобы не вызывать у людей скуку, необходимо постараться самому не стать занудой, что легко может случиться, если вы сами себе наскучите. Разум руководителя должен постоянно перенастраиваться за счет восприятия новых образов действий и мыслей. Чтение тех же газет и журналов, что читают все в вашем окружении, не сделает из вас интересного собеседника в гостях, не говоря уже об изменении вашего сознания. В моем случае подписка на литературное приложение к Times, которую организовал для нас мой тесть, сделала меня более интересным соседом за ужином, чем кто-то, чей рацион был ограничен журналами Time, Newsweek, Economist или, если уж на то пошло, Nature.

ДЕЛЕГИРУЙТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Администраторы, как и ученые, лучше всего делают свою работу, когда их оставляют в покое, избавив от досадного впечатления, что они всего лишь выполняют чужую волю. Я чем дальше, тем больше избегал микроменеджмента, благодаря чему ко мне всегда могли обратиться за советом по вопросам, не имеющим очевидного решения. Узнав, как мои сотрудники собираются действовать, я обычно давал им добро и не вмешивался в их работу. Более строгий надзор позволил бы избежать лишь немногих из допущенных ими ошибок.

ЛЮБОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДВИЖЕТСЯ ИЛИ ВПЕРЕД, ИЛИ НАЗАД
Управление ведущим научным учреждением не допускает простоев. Новые идеи или технологии нужно быстрее использовать, пока ученые, работающие в других местах, не проделали экспериментов, которые могли бы первыми осуществить ваши работники. Успех автоматически создает нужду в новых сотрудниках и оборудовании, для чего нередко требуется строительство новых зданий. Если вы не всегда расторопно движетесь вперед, это приведет не только к тому, что другим достанется честь нового научного прорыва, но и к тому, что ваши ведущие сотрудники перейдут в другие места, где им предоставят ресурсы и поддержку, необходимые им для сохранения собственных передовых позиций в соответствующих дисциплинах. В науке, как и в спорте, в конце сезона не важно, кто был чемпионом год назад. Поэтому, выбирая себе место работы, не будьте сентиментальны и не ждите этого от других ученых. Тонуть вместе с кораблем — идиотизм.

БУДЬТЕ ГОТОВЫ УВОЛИТЬСЯ ИЗ-ЗА НЕАДЕКВАТНОГО РАБОЧЕГО ПОМЕЩЕНИЯ
Ваши коллеги не узнают, получили ли вы прибавку на тысячу долларов меньше или больше, чем они, но всякому будет видно, какое именно помещение вам выделили, и это скажется и на ваших достижениях, и на восприятии вас другими. Равное распределение помещений для всех сотрудников одного ранга выглядит справедливо, но снижает эффективность работы. […]
Отказ в выделении подобающего помещения означает, что ваших способностей не ценят по достоинству или что вашему факультету все равно, останетесь вы или уйдете. Если вы не сможете убедительно пригрозить своим увольнением, вы никогда не узнаете, на каком вы счету. Все это довольно серьезно, и всегда тяжело через это проходить. Но если в дарвиновском мире научного учреждения вы не будете создавать такие кризисы, то ограниченные ресурсы неизбежно будут уходить вашим менее безропотным коллегам.

Джеймс  Уотсон «Избегайте занудства».

НЕКОТОРЫЕ ФАКТОРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ПО ДЖЕЙМСУ УОТСОНУ   - http://www.actually.pro/0944.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html

МНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ -  http://www.actually.pro/0316.html





НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.