7 ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ ОТ ЖЕСТКОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
«Геологическое прошлое, когда я трудился вместе с рабочими, и экстремальные ситуации превратили меня в жесткого и часто безжалостного руководителя. Чтобы мои сотрудники об этом помнили, я повесил в кабинете фото с красноречивой подписью «Атакующий носорог». Носорог идет к цели по прямой и не думает о последствиях. Это правильный подход в жизни и в бизнесе, а лучший способ управления персоналом — диктатура. Поделюсь принципами руководства, которые помогают мне ежедневно добиваться поставленных задач.
Принцип 1. Сменить подчиненного, а не объяснять второй раз
Я плачу сотрудникам за то, что они понимают меня с первого раза, а не за то, чтобы я объяснял дважды или трижды. Поэтому принимаю на работу сообразительных людей.
Чтобы определить сообразительность, на собеседовании задаю вопрос: «Зачем вы нам?». Такая формулировка вызывает замешательство. Кандидатов на рядовые позиции спрашиваю: «Кем вы видите себя через десять лет?». Чем ниже должность, тем сложнее кандидату представить карьеру в будущем. Сложный вопрос вызывает искреннюю реакцию, по которой сужу о сообразительности человека, выясняю, помогает ли его опыт ответить быстро и без подготовки.
(Прим. Редактора Портала - см. 5. Какую конкретную пользу Вы можете принести нашей организации? - http://www.actually.pro/0862.html)
Принцип 2. Лично подбирать продавцов
У нас два направления продаж: книжное и корпоративное. Оба руководителя направлений подчиняются мне. Я лучший продавец в компании, поскольку привел большинство клиентов. Продавцы привлекают меня на переговоры с трудными заказчиками.
Я самостоятельно отбираю новых менеджеров. Если сомневаюсь насчет кандидата, предпочитаю дать ему шанс. Поэтому в компании всегда на одного-двух менеджеров больше, чем нужно. С резервом сотрудников проще расставаться с нерадивыми продавцами.
Принцип 3. Насаждать порядок на рабочем месте
Чистота и порядок на рабочем месте сотрудника — это не что-то необыкновенное, это нормально. Я хочу, чтобы и другие думали так же. Гость типографии должен чувствовать себя так, как будто он в Германии. Например, зимой в Твери, где мы работаем, плохо убирают снег. На территории нашего предприятия чисто. Вокруг здания елки, газоны и клумбы. Оформление офиса и производства скопированы с немецкой типографии, которая мне нравится. Я заказал точно такую же обстановку вплоть до дверных ручек и перегородок.
Ежедневно я обхожу территорию вокруг типографии и других помещений. Хочу самостоятельно увидеть положение дел, а не узнавать о нем от других. В 8:30 провожу планерку, на которой высказываю замечания: «Почему эта машина стоит в этом месте?», «Почему рабочие играют в телефонах, если в цеху они запрещены?».
Такой подход позволяет мне поддерживать чистоту и соблюдение регламентов. Со временем топ-менеджеры компании переняли эту практику и тоже обходят предприятие с утра.
Я запрещаю что-либо сотрудникам не бездумно, а на базе опыта, в том числе чужого. Например, я запретил использовать в цеху электрический чайник, пить чай и кофе. Для этого за пределами цеха стоит вода в пластиковых бутылках, а для обеда есть столовая. Почему я так сделал? Однажды на соседнем предприятии рабочие пили чай в цеху и уронили трехлитровую банку с вареньем в красочную секцию станка. Банка перемололась и сломала станок. Результат — простой оборудования на месяц и ремонт на 200 тыс. евро.
Принцип 4. Всегда оставлять за собой последнее слово
Если сотрудники не могут договориться между собой, они идут ко мне. Это не считается ябедничеством. Я собираю участников конфликта, выслушиваю каждого и говорю, как поступить. Мое решение никто не оспаривает.
Принцип 5. Пресекать дискуссии
Знаю два способа прекратить дискуссию.
Первый — прямота. В Твери мы первыми организовали офис по принципу open space. Сотрудникам это не нравилось: жалобы слышал в столовой, на планерках. Однако знал, что со временем работники привыкнут. Все разговоры жестко пресекал. Однажды услышал жалобу, что нельзя даже спокойно почесаться: все увидят. Ответил, что для этого есть туалет. Обсуждения при мне сразу прекратились.
Второй способ — потребовать доказательств. Однажды ко мне пришла технолог с просьбой добавить в меню манную кашу, так как она ее любила, и организовать трехразовое питание, потому что для здоровья надо есть пять раз в день. Я отказал в обеих просьбах. Попросил сотрудницу показать официальный документ, доказывающий необходимость пятиразового питания. Технолог ушла, и больше подобных просьб я не слышал.
Принцип 6. Никому не уступать
В молодости я был кандидатом в мастера спорта по лыжным гонкам и легкой атлетике. В год я пробегаю три-четыре лыжных марафона, поэтому придумал организовать корпоративную лыжную гонку.
В компании мало кто бегает на лыжах. Из 650 сотрудников на гонку вышли только 50 человек. Чтобы заинтересовать людей, я пообещал участникам денежные призы за первые шесть мест. Сотрудники заинтересовались спортивным мероприятием, но попросили меня не участвовать, ведь благодаря своей подготовке я наверняка занял бы первое место. Я отказал в просьбе и выиграл гонку. Если я умею что-то лучше других, это не значит, что я должен делать поблажки остальным.
Принцип 7. Давать новые стимулы в работе
Я люблю придумывать стимулы для сотрудников. Вот последний пример. Мы работаем на импортном оборудовании. Чтобы увеличить производительность, пригласил инструкторов с немецкого завода-изготовителя. Пока они работали, мы объявили игру «Обыграй инструктора». Инструкторы и сотрудники на двух одинаковых линиях параллельно делали отдельный тираж. Бригады, которые обыграли инструкторов, получили премию. Производительность выросла и сохранилась на том же уровне и после игры».
Павел Арсеньев. Источник - https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=653403
МНОГО О СТИЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ - http://www.actually.pro/0400.html
МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html
МНОГО О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА - http://www.actually.pro/0062.html
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - http://www.actually.pro/0377.html
НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»
