АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | БОЙТЕСЬ НЕ КОНКУРЕНТОВ, А СОБСТВЕННЫХ КЛИЕНТОВ: ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ




БОЙТЕСЬ НЕ КОНКУРЕНТОВ, А СОБСТВЕННЫХ КЛИЕНТОВ: ИНТЕРВЬЮ С ДЖЕФФОМ БЕЗОСОМ


«… я понял, что необходимо быть изобретательным. Если есть проблема, есть и решение. Конечно, когда ты попадаешь в мир бизнеса и набираешь штат, быстро приходит понимание, что изобретательным должен быть не только ты сам, но и вся команда в целом.

Но это далеко не все, чему я научился у дедушки. Этот человек был кладезем мудрости. Еще одну его фразу я запомнил на всю жизнь. Он сказал мне ее после того, как я довел бабушку до слез. Это случилось во время одной из наших долгих поездок на машине. Мне тогда было лет 10 — значит, это был примерно 1974 год. В то время проводили активные рекламные кампании, которые пытались убедить людей бросить курить. А бабушка была заядлой курильщицей. В одной из этих реклам говорилось: «Каждая затяжка лишает вас нескольких минут жизни». Кажется, речь шла о двух минутах, но точно не помню.

Я сидел на заднем сиденье машины и решил посчитать, сколько же лет отнимает у себя бабушка своей вредной привычкой. Для 10-летнего мальчика я справился с этой задачей очень быстро и гордо огласил бабушке результаты. Но реакция была неожиданной: она расплакалась. Тогда дедушка остановился и вывел меня из машины. Я не понимал, что сейчас должно произойти, потому что он никогда меня не ругал. Мне казалось, что в тот момент он злился на меня, но я ошибался.
Дедушка отвел меня в сторону, чтобы бабушка нас не услышала, и сказал эти потрясающие слова: «Однажды ты поймешь, что добрым быть сложнее, чем умным».

Д.: То есть ты считаешь, что рискует тот, кто любит и любим?

— Да, и я думаю, что это работает для всех рисков по жизни, не только для открытия организации. Если представить, о чем мы будем жалеть в 80 лет, по большей части это будут поступки, на которые мы не решились, а о провалах никто не вспомнит. И речь не только о работе. Такие неиспользованные возможности мешают жить, поэтому я решил рискнуть — и выиграл в этой лотерее.

Д.: А когда ты понял, что к Amazon придет успех?

— Странно, но я был настроен на длительное ожидание. Однако уже в первые 30 дней понял, что книжный бизнес будет успешен. Я был в шоке от того, как много книг мы продали. И тогда выяснилось, что мы плохо подготовлены.
В то время в штате компании было около 10 человек, большая часть из них — программисты. Так что все, включая меня и программистов, паковали коробки. У нас даже не было для этого специальных столов, поэтому приходилось ползать на четвереньках по бетонному полу. Однажды во втором часу ночи я сказал своему коллеге-программисту: «Знаешь, Пол, мои колени так долго не протянут. Нам нужны наколенники». Пол посмотрел на меня и ответил: «Нет, Джефф, нам нужны специальные столы». А я ему: «Боже, это же прекрасная идея!». Я купил столы на следующий же день, и это удвоило нашу продуктивность, а еще наверняка спасло наши спины и колени.

Д.: Но у Amazon случались и кризисы. Вы чуть не обанкротились. Что пошло не так?

— Помню, как через два года после открытия компании крупный американский книжный магазин Barnes & Noble сделал себе сайт, чтобы стать нашим конкурентом. У нас тогда было 125 работников и $60 млн прибыли в год, а у них — 30 тыс. работников и $3 млрд. По сравнению с нами Barnes & Noble был гигантом. Ресурсы Amazon были ограниченны, и все газеты смаковали наш провал.

Я созвал общее собрание, что было несложно с таким небольшим штатом. Всем было так страшно от одной только мысли, что у нас появился серьезный конкурент, что родители сотрудников в буквальном смысле звонили и спрашивали, все ли в порядке. И тогда я сказал: «Испытывать страх — это нормально, но не надо бояться конкурентов, потому что они не пришлют вам денег. Бойтесь собственных клиентов. И если мы продолжим фокусироваться только на них вместо того, чтобы сходить с ума из-за конкурента, у нас все будет в порядке». И я действительно в это верю.

Независимо от источника проблем любая реакция на него только ухудшит ситуацию. Более продуктивный способ борьбы — продолжать удовлетворять потребности клиентов. А еще лучше — начать восхищать их.

Д.: В Amazon работают 566 тыс. человек. Несмотря на эту цифру, профсоюзы и СМИ постоянно обвиняют компанию, говорят о низких зарплатах и неподобающих условиях труда. Как вы с этим боретесь?

— В таких случаях я говорю себе и коллегам: «Если тебя критикуют, посмотри на себя в зеркало и реши, правы ли критики. Если да — исправься. Сопротивляться не имеет смысла».

Критиков я делю на два вида. Первые имеют благие намерения: они переживают за качество продукта и хотят его улучшить. Сюда относятся клиенты, которые пишут отзывы. Когда мы только завели эту практику 20 лет назад, некоторые издатели обиделись, так как часть отзывов были негативными. Мы оказались на грани конфликта, но все же не отказались от этой идеи.

Но есть и другой вид критиков, которые преследуют свои интересы. Это другие компании, прежде всего конкуренты. Когда ты внедряешь что-то новое и клиенты это поддерживают, поднимается целая волна сопротивления со стороны тех, кто привык к старому порядку и не хочет ничего менять.

Поэтому и надо взглянуть на себя в зеркало, чтобы отличить заботу от эгоизма. На наш взгляд, коммуникация с работниками налажена в компании хорошо. Поэтому нет никакой необходимости включать между руководством и сотрудниками дополнительное звено в виде профсоюза. Однако в любом случае выбор всегда за подчиненными.
Было бы наивно полагать, что нас никогда не будут критиковать. Повод найдется, и нужно это принять как данность. Я всегда говорю: если ты собираешься сделать что-то новое и инновационное, будь готов к непониманию. Если ты не сможешь это выдержать, то, ради всего святого, не делай ничего нового и инновационного.

Д.: Твой самый крупный критик — президент США. Говорят, он может подготовить предложения, чтобы разрушить Amazon, — хотя бы потому, что компания слишком большая и успешная, или потому, что он не любит The Post. Ты воспринимаешь эти прогнозы всерьез?

— Нужно концентрироваться на том, что мы можем контролировать. Я постоянно напоминаю об этом своей команде. С другой стороны, Amazon — огромная корпорация, поэтому я ожидаю проверок. Нас нужно проверять, как и любую другую большую организацию. Но следует учитывать и тот факт, что компания стала крупной в абсолютном выражении недавно. Мы всегда быстро росли, но в 2010 году, всего 8 лет назад, у нас было 30 тыс. работников. Так что до 560 тыс. штат увеличился за последние 8 лет.
Хотя в своей голове я все еще лично отвожу посылки на почту и до сих пор помню мечты о том, что однажды мы сможем позволить себе вилочный погрузчик. […] 

Меня постоянно спрашивают о балансе работы и личной жизни. Но, на мой взгляд, это неправильная формулировка, потому что она подразумевает мучительный компромисс. В действительности, если я счастлив дома, то прихожу в офис, переполненный энергией. А если я счастлив на работе, то возвращаюсь домой в тонусе. Так что это круг, а не баланс. Всем стоит задуматься над этим. Никому не хочется быть тем человеком, который выкачивает всю энергию из комнаты, как только приходит на совещание, — а такой есть в каждом коллективе. Надо стремиться к противоположному эффекту: появляясь в офисе, вдохновлять коллег».

Редакционный перевод интервью, опубликованного на сайте Business Insider. Источник: https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=673071


РАСКРЫВАЮТСЯ ЛИ СЕКРЕТЫ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА В БИЗНЕСЕ? (статьи) - http://actually.pro/0936.html

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ/ПРЕЗЕНТАЦИЙ ПО ДЖЕФФУ БЕЗОСУ (AMAZON) - http://www.actually.pro/0760.html



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы.
Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.