АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | МЕТОД БОННСТЕТТЕРА ДЛЯ ТОЧЕЧНОЙ МОТИВАЦИИ ПРОДАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА





МЕТОД БОННСТЕТТЕРА ДЛЯ ТОЧЕЧНОЙ МОТИВАЦИИ ПРОДАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА


«Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от его продуктивности. Но за годы работы я заметила: деньги мотивируют сотрудника только на короткий период. Чтобы человек торопился на работу, помогал коллегам и искренне переживал за результат, важно помогать ему в самореализации.

Я думала, как вовлечь людей в работу, и познакомилась с теорией мотивации Билла Боннстеттера. Американский бизнесмен разработал метод, который позволяет за 15 минут общения определить, что важно для сотрудника, и точечно повлиять на его действия.

Расскажу подробнее, что мотивирует людей и как использовать это на практике.


Традиционный мотиватор

Для людей с традиционным типом мотивации в работе важны принципы, ритуалы, последовательность и стабильность. Если в компании нет четкого разделения труда, описания процессов и последовательности в постановке задач, человек работает медленно и без интереса.

Как узнать. На собеседовании кандидат рассказывает, как была устроена работа на предыдущем месте, из чего складывалась культура компании. В речи использует слова «важно», «порядок», «традиция». В коллективе сильнее других отстаивает свою точку зрения: это дело принципа. Такой менеджер следует правилам и инструкциям. Если условие о ненормированном рабочем дне не указано в трудовом договоре, сотрудник не задерживается в офисе, зато приходит всегда вовремя.

Как использовать. Ставьте такому менеджеру задачи, срок исполнения которых нельзя срывать. Четко проговаривайте правила работы в начале отчетного периода и не добавляйте новые задачи в процессе. Когда менеджер понимает, какого результата от него ждут и какими средствами его достичь, он работает продуктивно и не нарушает ваших условий и сроков. Поскольку для такого сотрудника важны традиции и корпоративная культура, поручите ему следить за соблюдением правил в коллективе, привлекайте к выступлению на презентациях и участию в дебатах. Если он верит в идеалы компании, которую представляет, то станет настоящим адвокатом бренда. […]

Теоретический мотиватор

Менеджерам с теоретическим типом мотивации важно всегда получать новые знания. Такой человек проявляет меньше интереса к красоте или практической ценности вещей, но стремится систематизировать знания.

Как узнать. На собеседовании соискатель рассказывает, какие теории продаж изучил, какие тренинги посетил, в ответах ссылается на учителей, бизнес-гуру. Уточняет, предусмотрено ли в компании обучение. Если спросить, какие книги он читает или может порекомендовать, выдаст список с примечаниями. В его речи часто встречается слово «теория».
На столе такого сотрудника всегда лежит несколько книг, он задает много вопросов по теории продаж, внимательно изучает информацию о продукте и первым записывается на тренинги. Коллеги часто обращаются к нему с вопросами, и он с удовольствием на них отвечает.
Как использовать. Поручите такому менеджеру проанализировать и внедрить новые методы продаж или вывести на рынок новый продукт. Он не только изучит информацию сам, но и поделится знаниями с другими. Такому человеку нравится пересказывать, объяснять — так он повторяет и закрепляет новый материал.
Дайте менеджеру возможность обучаться: отправляйте на тренинги, предоставьте доступ к корпоративной библиотеке. Получив желаемое развитие, сотрудник станет более лояльным к компании, а благодаря приобретенным знаниям — более продуктивным.

Пример. У нас работал менеджер, в адрес которого не было нареканий: все задачи выполнял быстро и качественно. После нескольких лет работы ему стали неинтересны однотипные задания, и я поняла, что сотрудник может уйти. Выявить основной мотиватор сейлза помог случай: всем коллективом собирались на обучение, но из?за срочных задач не смогли поехать. Кто?то обрадовался, кто?то расстроился, а этот молодой человек вызвался самостоятельно изучить тему и прочитать лекцию для коллег. В свободное от работы время он связался с тренером, чтобы снять возникшие вопросы, и провел занятие для других сотрудников. Позже я предложила ему стать внутренним тренером. В качестве представителя компании он ездил на обучение, а потом давал уроки остальным менеджерам. Эта деятельность не оплачивалась дополнительно: сотруднику нравилось получать новые знания и делиться ими с коллегами.

Социальный мотиватор

Для сотрудников с социальным типом мотивации важно приносить пользу другим. Им не жалко потратить время, чтобы решить проблемы окружающих, они уверены, что стремление к взаимопомощи — единственно правильная форма отношений между людьми.
Как узнать. На собеседовании такой человек говорит про командную работу, достижения озвучивает в формате «мы сделали», «достигли с коллегами». В его речи часто встречается слово «помощь». В коллективе вы узнаете этого сотрудника по желанию помогать другим: он легко напишет коммерческое предложение для коллеги или вызовется подменить его на время больничного без доплаты.
Как использовать. Главное желание такого сотрудника — приносить пользу. Поручите ему взять шефство над новичком или отстающим сейлзом. Так менеджер получит возможность самореализоваться, а вы — снять с себя часть обязанностей и подтянуть продажи. Направляйте таких сотрудников на работу со сложными клиентами: социально ориентированные продавцы искренне ищут лучшее решение, и покупатели это ценят.
Пример. К концу года в компании подняли план продаж. Социально ориентированный менеджер переживал, что ему придется «выжимать» из клиентов деньги, вместо того чтобы помогать найти лучшее решение проблемы. Задача была временной, но демотивировала сотрудника. Чтобы повысить вовлеченность сейлза в работу, я переориентировала его на команду: закрепила за ним стажера, попросила стать наставником. Так менеджер смог переключиться и реализовать свою потребность помогать людям, к тому же снял задачу обучения стажера и контроля над ним с руководителя отдела продаж.

Эстетический мотиватор

Интересы сотрудников с эстетическим типом мотивации связаны со стремлением к красоте и гармонии. Они стараются украсить мир вокруг себя: начиная с оформления рабочего места и заканчивая политикой компании и ее ценностями в направлении развития предприятия.
Как узнать. Одежда подобрана со вкусом, подходит по цвету, фасону, волосы уложены — неважно, мужчина или женщина перед вами. Такой сотрудник гармоничен снаружи и внутри: говорит спокойно, размеренно, точно обозначает приоритеты. В речи использует слова «гармония», «красота», «эстетика». Он спросит о рабочем месте, расположении офиса, салона. В процессе работы предложит, например, создать дополнительное освещение, изменить расстановку мебели или положение экспонатов в торговом зале. Свой стол украсит дополнительными аксессуарами.
Как использовать. Направляйте эстетически мотивированного продавца на работу с клиентами, которым важны внешние качества товара. Узнать их тоже просто по внешнему виду. Менеджер сумеет донести на словах и показать на примере эстетические преимущества продукта, потому что видит красоту и умеет ее презентовать. Поручайте таким сотрудникам, например, оформление интерьера или поддержание уюта в офисе.
Помимо внешних проявлений красоты, такие менеджеры стремятся к гармонии в коллективе, не поддерживают конфликтов. Иногда они могут выступать в качестве миротворцев: найдут компромисс и помогут другим договориться.
Пример. Менеджера с эстетическим типом мотивации я определила в коллективе так: он делал замечания по оформлению зала и верстке рекламных материалов. Чтобы помочь сотруднику самореализоваться и дополнительно вовлечь его в работу, я сначала попросила помочь с оформлением презентации. Сказала, что у меня не получается, а он точно сделает красиво. Потом менеджер стал регулярно помогать мне готовиться к презентациям. Также я поручала ему контролировать дизайнера, проверять оформление рекламных брошюр или придумывать, как оклеить машины для тест-драйва.

Утилитарный мотиватор

Для менеджеров с утилитарным типом мотивации важны практическая польза и деньги. Они часто оценивают окружающих по уровню благосостояния, а задачи — по возможности получить выгоду. Стремятся достичь максимального результата, приложив минимум усилий.
Как узнать. На собеседовании такой сотрудник спрашивает: «Каков график работы?», «Всегда ли надо приезжать в офис?». Рассказывает, как увеличил продажи на предыдущем месте работы, какие финансовые цели перед ним ставили и как быстро он их достиг. В рабочем процессе сначала уточняет, что его ждет после выполнения задачи, и только увидев выгоду для себя, приступает к делу.

Как использовать. Для такого менеджера важен результат труда, а не процесс. Если надо выполнить задачу за короткое время, дайте ему задание и объясните, что он получит. Сейлз придумает, как быстро решить задачу и заработать бонус. Не контролируйте такого сотрудника, не нагружайте отчетной работой: это сбивает его с намеченной цели.
Главная мотивация для такого менеджера — выгода, но это не обязательно доплата. Если вы поручите сейлзу представлять компанию на выставке, где он сможет найти клиентов, это тоже мотивирует его.

Пример. Среди менеджеров по продажам много людей с ведущим утилитарным мотиватором. Я никогда не контролировала их дополнительно, не перегружала отчетами. Задачи ставила так: «Не знаю, что и как ты будешь делать, но мне нужно, чтобы до конца месяца ты продал 20 автомобилей, а я тебе дам за это вот такие бонусы». Когда продавцы видели дополнительную выгоду, увеличивали продажи в 1,5 раза.

Индивидуалистический мотиватор

Для людей с индивидуалистическим типом мотивации важны чувство соперничества, конкурентная борьба, власть и признание их превосходства.
Как узнать. Они яркие неформальные лидеры, «звезды». В речи преобладают слова «я», «первый», «лучший». Им важно завоевывать первые места, видеть свою фотографию на доске почета, получать благодарственные письма. На собеседовании они расскажут вам о своих победах начиная со школьных лет. В коллективе вы узнаете таких сейлзов по грамотам на рабочем месте и стремлению побеждать во всех корпоративных конкурсах.

Как использовать. Как и люди с утилитарной мотивацией, «индивидуалисты» — хорошие продавцы. Плюс таких сейлзов в том, что они стремятся быть лучше остальных. Если «утилитарный» менеджер не видит для себя практической пользы в задаче, он не станет ее выполнять, а «индивидуалист» будет сидеть на работе до последнего клиента, чтобы продать больше остальных.
Если хотите, чтобы сотрудник перевыполнял план, привлекайте его к участию в соревнованиях или рассказывайте о результатах, которых добились его предшественники.

Пример. Менеджера с таким типом мотивации я часто стимулировала с помощью конкурсов. Был случай: производитель организовал конкурс на звание лучшего продавца. Для победы в соревновании сотрудник за три месяца поднял продажи на 30 процентов.».
Дарья Пантюх, Источник: https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=609911


«В мотивации персонала не может быть догм и универсальных правил. Соответственно, не может быть универсальных рецептов к построению эффективных мотивационных систем в бизнес-организации. В каждой конкретной производственной ситуации руководителю надо искать конкретные мотивы к труду к своих работников и подбирать к ним конкретные и действенные стимулы, ориентирующие на достижение нужного результата. Современный руководитель должен четко понимать, что добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя». Хачутарян А. А. «Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы», Издательство ЛКИ, 2010. с. 201-202

«Выбранных руководством бизнес-организации методов позитивной мотивации часто на практике оказывает недостаточно.  […] 

... в каждой бизнес-организации наряду с официально принятой в ней корпоративной культурой могут существовать различного вида субкультуры, наряду с официальными руководителями - неформальные лидеры (см. Формальная и неформальная системы сласти), которые далеко не всегда действуют в интересах этой организации.

Кроме того,  далеко не всегда собственная система мотивов к труду у каждого конкретного работника совпадает с той, на которую ориентируется руководство его организации, создавая у себя мотивационную систему для своих работников. В результате такого несовпадения (а порой полного несоответствия) попытки мотивировать работников могут привести к обратному эффекту - его демотивации. 

Подробнее:

ДЕМОТИВАЦИЯ КАК МОЩНАЯ ДВИЖУЩАЯ К НЕУСПЕХУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СИЛА - http://www.actually.pro/0754.html

ПРОЦЕССЫ ДЕМОТИВАЦИИ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ http://www.actually.pro/0417.html

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ДЕМОТИВАЦИИ - http://www.actually.pro/0418.html 

Еще по теме:

МНОГО О МОТИВАЦИИ - http://www.actually.pro/0062.html



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы.
Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.