АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | «ЭФФЕКТ ЗЕРКАЛА» В БИЗНЕС-СРЕДЕ




«ЭФФЕКТ ЗЕРКАЛА» В БИЗНЕС-СРЕДЕ


Сотрудники многих компаний часто оказываются подвержены иллюзии, что ими управляет талантливый человек, или (при отсутствии реального лидера) они могут закрывать глаза на истинное положение вещей, при этом надеясь, что все поменяется к лучшему. Будучи вовлечены во взаимоотношения «ли­дер - ведомый», мы зачастую видим только то, что хотим видеть. Это оборачивается искаженным восприятием реальности и принятием не­правильных решений. Лидеры, как люди, наделенные властью, могут легко пробудить в нас поведенческие стереотипы, заложенные еще в детстве, и использо­вать их в качестве «зеркал», таким образом восстанавливая в нас зыбкое ощущение собственной личности - особенно в период кризиса. Мно­гие Лидеры не противятся этому процессу. Восхищенные взгляды по­ следователей могут быть очень приятны. Положа руку на сердце, нужно признаться, что в каждом из нас живет нарцисс. 

«Различные ингредиенты в отношениях «лидер - последователь» - власть, авторитет, поклонение перед героем, лесть, амбиции, поиск внимания - предоставляют огромные возможности для искажения отражения. Последователи легко проецируют свои фантазии на лидеров, интерпретируя все, что делают их руководители, в соответ­ствий с образом, который они сами же создают. И в итоге заставляют ли­деров поверить, что они на самом деле являются этими мифическими существами, каковыми предстают в воображении последователей. К не­ счастью, слишком часто катастрофа случается, прежде чем лидеры и их последователи смогут разрушить эту взаимную иллюзию, и в результате ее осколки приходится подбирать последующим поколениям.[…] 

...в отношениях между лидерами и последова­телями поведение лидеров частично определяется желаниями последо­вателей. Когда лидеры чувствуют, что им следует действовать, исходя из фантазий, которые создаются их последователями, открываются огром­ные возможности для искажения реальности. Организация в этой ситу­ации начинает работать, как комната кривых зеркал, в которых беско­нечно отражаются все более и более странные вещи. Желания затмевают факты, вера замещает реальность. И, что более серьезно, лидеры могут использовать свою власть и авторитет для того, чтобы совершать мас­штабные операции, основывающиеся на искаженном восприятии дей­ствительности, - и это может обернуться очень серьезными послед­ствиями для организации. […]

То, как лидеры управляют процессом отра­жения, показывает степень их зрелости. Это является тестом их способ­ности сохранять связь с реальностью, видеть вещи такими, какими они являются, - несмотря на то что окружающие их люди постоянно хотят увлечь их в свою игру с «кривым зеркалом». В условиях кризиса учиты­вая, что человеческие существа склонны к регрессивному поведению даже индивидуумы, хорошо осознающие реальность, могут поддаться ее искаженному восприятию.

Пример.  

...дела в «Ролтексе» шли не так гладко, несмотря на подъем энтузи­азма в связи с назначением Бернарда. Фирма начала быстро терять долю рынка, что обернулось снижением прибыли. Спад сопровождался не­ которыми организационными проблемами и уходом нескольких клю­чевых сотрудников. Саймон бьл настолько этим обеспокоен, что счел нужным нанять консалтинговую фирму для полной оценки происходящего в компании. Несмотря на то что его брат очень хорошо справлялся с ролью президента, Саймон не мог понять, почему прибыль снижается. Он начал сомневаться в правильности выбранной стратегии. 
Первым, что поразило консультантов, как людей со стороны и пото­ му не разделявших преобладавшего внутри компании энтузиазма, бьшо то, что «Ролтексом» управлял неопытный человек, не знающий элемен­ тарных вещей о менеджменте. В отличие от сотрудников компании, они не заметили его потрясающих организаторских и управленческих спо­собностей. Вместо этого они увидели человека, который абсолютно не справляется со своей работой. Там, где все видели силу, консультантам предстал человек, мечущийся между лихорадочной активностью и пол­ным бездействием, вызванным незнанием сферы, в которой ему приходилось работать. 

Более того: выяснилось, что те немногие решения, которые Бернард уже принял, на самом деле основывались на идеях и предложениях, высказанных ключевыми сотрудниками компании. Впрочем, в ряде случаев они так и остались лишь предложениями, по­тому что в итоге ничего не бьло предпринято. 

Кроме того, стало ясно, что немногие инициативы, исходившие от самого Бернарда, основывались на нескольких простых принципах, ко­торые он усвоил в течение жизни. Эти принципы отдавали паранойей, которая происходила от его общей недоверчивости и тревожности. На­ пример, Бернард не хотел делиться со своими подчиненными важными финансовыми данными, боясь, что топ-менеджмент потребует увеличе­ния зарплаты, как только узнает, насколько прибыльна компания. Такая недоверчивость отразилась на эффективности принимаемых маркетинговых решений. Бернард также принял ряд неквалифицированных ре­шений по снижению издержек, призванных сэкономить в краткосроч­ном периоде, но оказавшихся невыгодными в периоде долгосрочном. Тем не менее многие из его подчиненных продолжали подкидывать Бер­нарду все новые идеи. Консультанты были поражены тем, что даже его братья поддались подобным настроениям. 

Единственной причиной, по которой бизнес оставался успешным, было о уже имеющееся портфолио инновационных продук­тов и огромное количество усилий, предпринимавшихся ключевыми со­трудниками, среди которых были Питер и Саймон. Несомненно, Бер­нард оказывал на компанию и позитивное воздействие. Его присутствие позволило группе руководителей восстановить ощущение контроля, пусть и иллюзорного. Они использовали Бернарда в качестве зеркала, в котором видели то, что хотели видеть. И он - из-за своего полного не­ понимания среды, в которую был погружен, - неосознанно потворство­вал этому процессу

Консультанты понимали, что если все оставить как есть, то подобное бездействие станет для компании серьезной угрозой. Тем не менее, учитывая устойчивость «эффекта кривого зеркала», им пришлось затратить много усилий, чтобы развеять подобные иллюзии. 

К счастью, несмотря на всю свою неуверенность и неверные сигналы со стороны менеджмента, Бернард сохранил достаточный контакт с реальностью, чтобы осознать всю серьезность ситуации. Он понимал, что, несмотря на фантазии своих сотрудников, не подходил для этой должности. Через некоторое время у него установились с консультантами до­верительные отношения (непременное условие успеха), и он признался, что чувствует себя неудобно и никогда не был доволен тем, что стал президентом. Его выбивало из колеи происходящее вокруг. Он чувствовал, что «находится не здесь» и «как будто все вокруг было нереальным». Он ощущал себя актером в пьесе, на действие которой мало мог повлиять, и понимал, что тормозит развитие компании. До сих пор его интересовала только музыка.

Тем, кто оказался под влиянием «эффекта зеркала», очень сложно осознать его регрессивную, размывающую реальность природу. Не ме­нее сложно перестать поддаваться его воздействию. В нашем случае консультанты устроили для всех трех братьев РЯД встреч, указав им на истинные проблемы компании, на разрушающее воздействие непосле­довательной стратегии, а то и полного ее отсутствия. Консультанты при­ложили много усилий, чтобы эти встречи протекали в атмосфере конcтpyктивного диалога; все эти усилия изначально оказались под угрозой из-за того, что нужно было назвать козла отпущения. Изменения про­изошли не сразу, но постепенно слова консультантов начали оказывать свое воздействие. Итоговое решение не стало драматичным: Бернард ре­шил уступить должность своему брату Саймону и полностью отойти от дел, чтобы посвятить себя музыке»

Манфред Ф.Р. Кете де Вриее, Лидеры, шуты и мошенники. Эссе на тему психологии лидерства, «Издательство "Аквамариновая книга",), 2008 r. с.24-29


«Я считаю, что чем более нелюбим правитель России, тем точнее он действует в интересах страны. И наоборот. Чем больше любят правителя (народ, опять подчеркиваю, народ, то есть консенсус такой, большинство), тем активнее этот человек действует вопреки интересам России.

— Иллюзии?

— Все дело в том, что он оказывается в плену не иллюзий, а в плену толпы. 

Когда говорят: «Мы с народом», это, с моей точки зрения, смертельно. Вот как только «с народом», это значит против народа, по существу. И напротив. Когда предпринимают действия, шаги, которые не нравятся большинству людей, это и есть, как правило, самые точные шаги на благо вот этого самого народа.»


Борис Березовский. «Искусство невозможного (в 3-х томах)».


НАРЦИССИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ - http://actually.pro/1076.html

ДЕЛО ГРУППЫ И ИНДИВИД - http://www.actually.pro/0563.html

НЕМНОГО О ЛИДЕРСТВЕ - http://www.actually.pro/0427.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html

МНОГО О КОНСАЛТИНГЕ - http://www.actually.pro/0451.html

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - http://www.actually.pro/0451.html




Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы.
Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.