АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | ПРОБЛЕМЫ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ДОГАДЫВАЕТЕСЬ




ПРОБЛЕМЫ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ДОГАДЫВАЕТЕСЬ


Кейс 1: «Если ты не в командировке, то ты в офисе»
Проблема. Клиенты компании по продаже комплектующих для промышленного оборудования со штатом в 30 человек раскиданы по часовым поясам и регионам. Менеджеры часто выезжали в командировки на предприятия, но руководитель требовал, чтобы после возвращения они появлялись в офисе. Правило такое: «если ты не в командировке, то ты в офисе». Подобный темп менеджеры выдерживали недолго, увольнялись максимум через год. Текучесть кадров плохо влияла на имидж компании, клиенты отказывались от сотрудничества, потому что считали предприятие ненадежным.

Решение. Чтобы спасти компанию, руководитель ввел новый график. Теперь каждый менеджер приезжает в офис на встречу с непосредственным руководителем раз в неделю. Раз в две недели присутствует на собрании отдела. Текущую работу начальник контролирует через CRM. После изменения распорядка работы увольнения прекратились, а продажи выросли.

Кейс 2: «Работаю в компании уже семь лет, надоело однообразие»
Проблема. В компании по дистрибуции медоборудования со штатом более 200 человек сейлзы работали по семь лет. За это время коллектив почти не менялся, сотрудники освоили работу досконально. Настал переломный момент: менеджеры стали испытывать потребность изменить что-то в своей жизни. Работодатели опасались, что депрессия будет мешать активной работе персонала и что в компании начнутся массовые увольнения.
Решение. Внутри компании ввели «обучающие бонусы» — баллы, которые сотрудники получали за достижение KPI. Их можно было потратить на образование, не связанное с профессиональной деятельностью. Кто-то выбрал курсы рисования, вокала, несколько сотрудников получили степень МВА за счет компании. Суть мотивации заключалась в том, что менеджеры переключились и занялись саморазвитием, а компания смогла побороть депрессию в отделе продаж.

«Систему мотивации персонала нельзя выбрать раз и навсегда, одна и та же «конфета» не мотивирует людей многократно. Оптимально менять способы стимулирования сотрудников раз в три года. Если сейчас в вашей компании действует система мотивации, самое время задуматься, чем вы сможете ее заменить (рисунок).




СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ДЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ - http://www.actually.pro/images/010219.png


Много о мотивации персонала - http://www.actually.pro/0062.html



Кейс 3: «Ухожу в декрет»
Проблема. Отдел продаж консалтинговой компании со штатом 25 человек состоит в основном из женщин. Когда более семи человек из клиентского отдела ушли в декретный отпуск, возникло несколько проблем. Во-первых, необходимо было набрать новых сотрудников. Во-вторых, не все клиенты компании готовы были работать с другими менеджерами.

Решение. Собственницы компании предложили выплачивать молодым мамам, которые выходили из декретного отпуска досрочно, «няня-бонус». Теперь мамы сами подбирают нянь для своих детей, но их услуги оплачивает компания. Также HR-менеджер контролирует работу нянь, поэтому они чувствуют повышенную ответственность. Не все мамы сразу выходят на полный рабочий день, условия согласовывают индивидуально, но главную задачу руководители решили: женщины оперативно включаются в работу и не теряют связи с клиентом, а на время их краткосрочного отсутствия нового сотрудника не нанимают, а распределяют обязанности между другими менеджерами отдела.

Кейс 4: «Конкуренты предлагают лучшие условия»

Проблема. В отделе продаж российского дистрибьютора, который занимается реализацией металлообрабатывающего оборудования, работают только мужчины. Чтобы подготовить продающий персонал, компания потратила много времени и денег, но конкуренты пытались переманить к себе молодых и амбициозных сейлзов.

Решение. Руководители поговорили с менеджерами и поняли общую потребность: все хотят купить новый автомобиль. Каждый сейлз выбрал для себя марку, цвет, комплектацию, а компания приобрела машины в салоне и предоставила сотрудникам беспроцентную рассрочку для выкупа. Чем такое предложение выгодно менеджерам? Длительность сделок в этом сегменте иногда доходила до полугода, потом они получали высокий процент от продажи оборудования, но бонус был нерегулярным. Компания давала возможность гасить платежи не с оклада, а только с процента от продаж, поэтому менеджеры не волновались по поводу ежемесячного платежа. Также сотрудники старались быстрее перекрыть платеж, что стало дополнительной мотивацией для увеличения продаж. Вопрос о переходе в другую компанию больше не возникал».


(Прим. редактора Портала - идеализированный представление и тем не менее, корректнее было бы сказать «хотя продажники (чаще) и получают первыми обратную связь от покупателей,  процесс создания и разработки продукта требует больших или иных компетенций, нежели процесс его реализации (чаще)»)

Наталья Сторожева, https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=631122


CLIENT ACTION CHAIN (ЦЕПОЧКА ДЕЙСТВИЙ КЛИЕНТА) - http://www.actually.pro/promo/KalashnikovAndrey.ru-chains.png

CUSTOMER JOURNEY MAP (CJM) (КАРТА ДЕЙСТВИЙ КЛИЕНТА (ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ) -  http://www.actually.pro/1004.html

КАРТА КЛИЕНТОВ - http://www.actually.pro/1020.html

FUNNEL CHARTS (ВОРОНКА ПРОДАЖ) - http://actually.pro/0802.html 

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ПОВЕДЕНИЕМ КЛИЕНТОВ ПО Д. ПЕРЕКАЛЬСКИ - http://www.actually.pro/1066.html

ИСТИННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ / СТЕРЕОТИПЫ КЛИЕНТОВ - http://www.actually.pro/0134.html

4С- ПО КОТЛЕРУ - http://www.actually.pro/0281.html   

О ПРОДАЖАХ - http://www.actually.pro/0281.html  

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ - http://www.actually.pro/pathologies.html

СТАТЬИ О МАРКЕТИНГЕ - http://www.actually.pro/marketing-instructions.html 





Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы.
Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.