КЛАССИЧЕСКИЙ ПУТЬ ОШИБОК ПРИ СОЗДАНИИ И ПРОДВИЖЕНИИ НОВОГО ТРЕНИНГА
«Многое написано о том, как создавать и проводить тренинг, лично я скупила все книги, которые смогла найти в книжных магазинах, просмотрела все, что попалось на эту тему в сети. Более того, я побывала на ряде лучших российских семинаров и тренингов (Р. Гандапас, Н. Самоукина, М. Колонтай и др.) – получила возможность посмотреть «как это работает на практике». Тем не менее, прошла со своим тренингом весь путь классических ошибок. Такова, видимо, природа человека – самому набивать шишки и на них учиться. О набитых шишках и истории создания моего тренинга этот Доклад... Надеюсь, он будет интересен и полезен тем, кто планирует создавать свой тренинг, не имея опыта в прошлом и тем, кто учит тренеров (вещает Ваш потенциальный Клиент...).
Для начала в двух словах о том, как родился мой семинар (так как семинар преобразовался в тренинг). Наша компания 2 года назад открыла проект разработки комплексной информационной системы управления (информация о системе http://www.lex-it.ru). Одно из отличий этой системы было того, что вместо этапа описания бизнес-процессов проводились семинары с персоналом компании перед внедрением, в рамках которых разрабатывалось техническое задание. Семинар разрабатывался именно с целью создания ТЗ. Но со временем мы пришли к выводу (именно мы, а не наши Клиенты!), что семинар хорош сам по себе, даже без привязки к информационной системе – концептуальные модели, положенные в основу технического задания могут использоваться для совершенствования системы управления, для разработки системы показателей, управленческих регламентов и т.д. Поэтому было принято решение продвигать его на рынок как отдельную услугу. Как Вы понимаете, исключительного успеха мы не достигли. И сейчас, спустя какое-то время можно делать выводы – почему.
Итак, далее мы рассмотрим на реальном примере ключевые ошибки при создании и продвижении семинара:
Ошибка первая: «Накачка» аудитории теоретическим обоснованием концептуального подхода в той или иной области.
Характерно для теоретиков, адаптирующих свои концепции среди практиков. В нашем случае теоретическая часть семинара занимала 99% всего времени. Авторы искренне полагали, что слушателям интересно, почему и как образовались те модели, на основе которых должна выстраиваться система управления предприятием. В итоге участники уходили уставшие, с новой красивой теоретической концепцией, но без понимания, как же заставить ее работать на практике.
Со временем программа семинара менялась, и как вы уже поняли – превратилась в тренинг (если можно тренингом назвать навык проектирования системы управления предприятием). Сейчас практические задания составляют 80-90% всего времени. На изменение формата обучения ушел год (до этого авторы концепции в течение нескольких лет проводили теоретические семинары).
Ошибка вторая: Вели тренинг специалисты, не обладающие навыком публичного выступления.
В нашем случае семинары вел автор концепции - Усов Александр Сергеевич – гениальный человек, разработчик - полуприкрытые веки, неспешные движения, спокойный негромкий ровный голос призывал скорее погрузиться в нирвану чем думать о совершенствовании системы управления предприятием. Технари воспринимают А.С. Усова на «Ура!», его знания действительно потрясают своей глубиной. Но большая часть слушателей, увы, привыкла к «тренингам-шоу», поэтому отвлекалась, а ценность получаемых знаний при этом из-за несовершенной коммуникации падала. Безусловно, для подготовленной «квалифицированной» аудитории лучше, когда вещает сам разработчик. Но таких слушателей единицы, а мы хотели сделать услугу, пользующуюся стабильно высоким спросом.
В итоге постепенно семинар переходил в мое ведение, пока не превратился в тренинг. Как заметил И.Л. Викентьев, «славу получают те, кто «доделывает», а не первопроходцы» (сравните «силу бренда» К.Э. Циолковского и С.П. Королева…). Я изо всех сил стараюсь сохранить лавры концепции (пока только региональные) за Идеологом, но как будет дальше – пока не знаю…
Ошибка третья: Продвижение тренинга осуществлялось только на информационном уровне [1; с. 30-40]
Это уже из области PR. Прямого отношения к содержанию тренинга не имеет, но для нас имело критическое значение – продаж не было. Мы составили убедительные тексты адресных коммерческих предложений тренинга, разослали по базе потенциальных Клиентов (факс дымился, секретарь ломала каблуки, относя почту...). Отдачи после этого титанического труда не было никакой – ни одного обращения после 500 прямых писем. По телефону Клиенты сообщали нам, что предложение интересное, но в данной услуге они не нуждаются. На что я возмущалась: «Как же не нуждаются, если у них отдел сбыта постоянно воюет с производственниками!».
После аналогичного провала открытого семинара я вынесла тему на обсуждение на профессиональный Internet-форум, где попросила потенциальных Клиентов обосновать «почему нет» (обратите внимание не просила называть доводы «за», а именно «почему нет!»). Ответы были хотя обидные, но очень полезные. Я смиренно приняла критику и отредактировала текст описания семинара. Это был первый шаг.
Совсем недавно мы разработали мини-буклет о семинаре, который действовал уже на другом уровне восприятия (эмоция, вовлечение в действие). Народ заинтересовался – народ пошел. За подброшенные идеи искренне благодарна директору консалтинговой фирмы «ТРИЗ-ШАНС» И.Л. Викентьеву.
Ошибка четвертая: Решение всех проблем.
Именно на «размытость» результата обращали внимание участники Internet-форума, критикующие наш тогда еще семинар. О необходимости сосредотачиваться на конкретной целевой группе и одной проблеме нас учили еще в университете. Вспомнилось это научение только после долгих мучений. Читая описание семинара, целевая аудитория не фиксирует внимание, т.к. в информации нет прямого указания и даже намека на то, что семинар нужен именно им. Чем уже группа, к которой обращается текст, тем активнее она реагирует. Кроме того, т.к. изначально тренинг вырастал из теоретической концепции, не прослеживались четко проблемы, которые закрывает семинар. Название «Системные модели предприятия и управления» претерпело несколько изменений и теперь это «Распределение и закрепление ответственности между структурными единицами производственного предприятия». Дифференцироваться будем и дальше, вероятно уйдем в отрасли мелкосерийных производств.
Ошибка пятая: отсутствие адекватной обратной связи.
Первое время, признаемся честно, мы даже не планировали получение обратной связи от участников семинаров после окончания программы. Через какое-то время начали собирать анкеты удовлетворенности, спрашивали, что запомнилось более всего. Одна проблема – подверженные личному обаянию тренера, участники не писали о недостатках, как мы ни просили. А потом, когда они рассказывали знакомым о программе обучения, как выяснялось, называли тот или иной недочет. Мы долго ломали голову, как получать информацию, придумали несколько способов. Один из них – использование не прямых вопросов, а ассоциаций. Кроме того, хорошо работает вопрос: «Что можно было сделать еще лучше?». Слушатели позитивно настраиваются на критику и осознают ценность своих отзывов для нас. Все довольны – они, что выразили мнение, мы – что осознали, какие изменения необходимо внести в программу.
Много было и других ошибок. Важно то, что мы их исправляем или стараемся исправить. Сейчас создали действительно качественный продукт (наша субъективная оценка), научились его продавать. В настоящее время планируем выходить на центральный рынок – это трудно – здесь все по-другому. Уверена, набьем еще много шишек. Но все шишки будут наши – через годик подготовлю еще один Доклад – вывод регионального продукта на Российский рынок.»
Автор: Иванова Маргарита, (г. Тюмень); Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар». Источник: http://www.treko.ru/show_article_562
ПОЧЕМУ ТРЕНИНГИ НЕ ПОМОГУТ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? ЧТО МЕШАЕТ РЕЗУЛЬТАТИВНО (ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ) ОБУЧАТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ? И тем не менее, для упертых - КАК ВЫБРАТЬ «БИЗНЕС-ТРЕНЕРА»? - http://www.actually.pro/0548.html
