ПОРТАЛ «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» | КАКИЕ ОШИБКИ СОВЕРШАЮТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, НАНИМАЯ ДИРЕКТОРОВ




КАКИЕ ОШИБКИ СОВЕРШАЮТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, НАНИМАЯ ДИРЕКТОРОВ


«По статистике владельцу бизнеса начинает надоедать его детище через пять лет. Усталость либо нехватка компетенций — две частые причины, по которым нанимают СЕО. Как не ошибиться при выборе главного сотрудника в компании?

1. Роль, на которую нужен СЕО

Главная ошибка, которую может допустить собственник, нанимая СЕО, — не ответить на вопрос «зачем?». В зависимости от ответа на место управляющего требуются разные люди. Вот семь основных ролей СЕО, которые помогут определиться.

- Стратег. Нужен, когда собственник утратил видение будущего, закопался в «операционке» и ему нужна помощь в определении дальнейших направлений развития. Кто-то, кто сказал бы: «Мы пойдем сюда». А собственник поверил бы и ответил: «Да, идем. Что тебе для этого нужно?»

- Исполнитель. Собственник сам знает, куда идет. Ему не хватает рук и «палки-пиналки». Человека, который бы брал и делал то, что ему говорят. Исполнителя, который будет выполнять команды владельца и обеспечивать их прохождение вниз по иерархии.

- Новатор. Тот, кто привнесет новые идеи и предложит иные пути реализации стратегии. Например, бизнес работал в сегменте b2b, а новатор пришел и сказал: «Нам не хватает оборотных средств, нужно выйти в b2с, там нас ждет успех!» Такой сотрудник способен вдохнуть свежий воздух в компанию.

Типичная схема директора-энерджайзера: «Впереди — морковка, сзади — кол». Люди вынуждены бежать

- Посол. Человек, который станет официальным лицом компании, будет олицетворять ее в публичном пространстве. При этом он может ничего не решать, он работает на публику.

- Энерджайзер. Тот, кто вдохновляет команду. Его задача — заставить людей поверить, что они добегут до финиша, несмотря на то что полкоманды уже лежит. Часто на этой позиции работает человек, который создает ситуацию, когда люди вынуждены бежать. Типичная схема: «Впереди — морковка, сзади — кол».

- Шериф. Устанавливает правила игры. По сути, это руководитель, использующий регулярный менеджмент. Он следит и определяет, где «добро и зло», во всем, что происходит в компании. Если кто-то сумеет соединить эту роль с ролью исполнителя, получится неплохой вариант.

- Садовник. Тот, кто придет и уберет все лишнее, подстрижет кустики. Например, есть компания, она существует давно, понятно, куда движется, но есть и много негативных вещей, которыми она успела обрасти: кто-то подмял под себя клиентов, кто-то поджал функции и т. д. Все это надо своевременно чистить.
Садовник делает кустики ровными, выпалывает сорняки, фокусирует компанию на тех целях, которые изначально были заложены в ее стратегии.

В чистом виде эти роли встречаются редко. Каждый директор сочетает в себе как минимум несколько из них, но любого можно определить по наиболее сильным и характерным чертам.

Самая частая ошибка при передаче дел — ожидание владельца, что директор будет действовать, как он сам.

2. «Скинуть все»

Часто встречается еще одна ошибка, связанная с первой. Собственнику никогда нельзя «скидывать» с себя все. Из описания ролей СЕО можно понять, что одному человеку невозможно занять все ниши, играть все роли. Владелец должен понимать, какие именно функции он хочет передать, и не требовать от гендиректора невозможного.

Пример
В моей практике был клиент, агентство которого занималось рекламой в соцсетях. Владелец хотел найти управляющего, который подхватил бы его идею и полностью взял на себя все процессы, а тот смог бы заниматься другими проектами. Он искал человека, который замкнет на себя и работу с клиентами, и отношения с площадками, и сам же будет контролировать все кампании.
В результате, сменив несколько руководителей, собственник понял, что ищет невозможного. Все СЕО были уволены, а он управляет компанией сам.
Это типичная ситуация для молодых предпринимателей. Они думают так: сейчас возьму директора, поставлю задачи, пусть выполняет. Все мечтают найти такого человека. Но на практике это, скорее всего, утопичный сценарий, поэтому и настраиваться на такой вариант изначально не стоит.

3. Отсутствие стратегии

Собственнику важно помнить: никогда нельзя передавать наемному управленцу стратегию! Это не тот предмет, который отдается на усмотрение СЕО. Стратегия всегда замыкается на собственнике или совете директоров компании.
Чаще всего ситуация такова, что стратегии нет в принципе, поэтому СЕО приходится самому формулировать какие-то стратегические вещи, а это может войти в противоречие с ожиданиями владельца и с потенциалом компании.

Как наемный CEO чуть не разрушил чужой бизнес.
Пример
Московское агентство недвижимости работало на рынке около 20 лет и занималось продажей жилья. Собственница бизнеса, женщина 45 лет, управляла всем сама. Агентство работало в основном по своей клиентской базе и, когда на рынке появились новые тренды, а агрегаторы начали теснить риелторов, стало терять прибыль.
Собственница решила нанять гендиректора, чтобы тот ответил на вызовы времени и повел бизнес к успеху. Передала ему все полномочия и отошла от дел. А он, не имея никаких ориентиров по стратегическому развитию, решил переключить весь бизнес на аренду и продажу коммерческих помещений. И сделал это просто потому, что у него знакомый занимался тем же самым, а в аренде, как считал CEO, можно получить быстрые деньги.
Через некоторое время выяснилось, что ставка на аренду не оправдывается, так как это очень конкурентный рынок, а коммерческую недвижимость продать гораздо сложнее, чем жилую, это длительный процесс и очень длинные деньги.
Пошли кассовые разрывы, которые нечем было компенсировать, старые сотрудники, привыкшие заниматься жильем, разбежались, бизнес был практически уничтожен. Получилось, что старую стратегию СЕО разрушил, а новая не сработала. Генерального директора уволили через пять месяцев. В итоге собственница потерпела убытки, вернулась к управлению бизнесом, а агентство вновь занялось операциями с жилой недвижимостью.

4. Поиск себя
3,5года — средний срок работы CEO в американских компаниях

Пожалуй, самой распространенной ошибкой при передаче полномочий является ожидание владельца бизнеса, что гендиректор будет действовать так же, как он сам. На первом этапе передачи власти собственник примеряет действия гендиректора к себе. И ищет себе подобного. При этом вмешивается в операционное управление, занимается микроменеджментом. Это ошибка. Нельзя найти такого же, как ты, каждый бизнес и его владелец уникальны.
Если у собственника с его опытом и картиной мира возникла потребность нанять гендиректора, то ему не нужно искать самого себя. Правильно искать отличного от себя управленца, способного в одной из семи ролей реализовать функции, которые он сам осуществить не может.

Пример
Компания занимается производством одежды под собственным брендом, располагает сетью бутиков в России и Европе. Собственник — сильный управленец, сам по себе очень «прокачанный», учился у ведущих мировых экспертов. Прекрасно понимает, что идеального СЕО найти невозможно, но такая мечта есть. Берет людей, вкладывается в их обучение, сам помогает становиться на ноги, отправляет на курсы, семинары, надеясь вырастить генерального своей мечты.
Но директора больше четырех-шести месяцев не держатся, только один человек сумел продержаться 1,5 года и все равно ушел.
Причина в том, что собственник хочет передать полномочия, но не умеет доверять. Вмешивается в процессы, находит различия с собственным стилем управления и не может начать доверять так, как себе. А для того, чтобы передать власть, нужно полное доверие. Многие этого не умеют.

5. Псевдогуру
Часто, выбирая гендиректора из более развитой или крупной структуры, собственник надеется приобрести и повторить с ним успех другого бизнеса. Ошибка заключается в том, чтобы априори считать всех выходцев из таких компаний гуру управления. Несмотря на хорошие показатели, это не всегда их личная заслуга.

В бизнесе с хорошо отлаженными процессами роль СЕО незначительна. Зачастую эти люди не в состоянии ни креативить, ни создавать что-то новое. Их позиция обеспечена жесткими регламентами и правилами, которые все обязаны строго выполнять. Они мало что умеют, кроме требований исполнения написанного. Такие люди вряд ли смогут помочь в развитии другого бизнеса.

Как проверить? Каждый руководитель должен обеспечивать выполнение стратегии. Независимо от того, какой роли соответствует СЕО, с точки зрения организации процесса у него могут выделяться те или иные компетенции. Эти стороны и нужно попытаться выявить заранее с тем, чтобы более эффективно задействовать их в бизнесе.
Расспросив о них, можно отсеять неподходящих кандидатов. Задавайте открытые вопросы: «Что вы сделали на посту генерального директора?», «Что вы изменили?» и т. п. По реакции вы поймете, кто перед вами: либо человек поплывет, либо будет рассказывать что-то интересное.

Пример
Компания строила бизнес в области грузовых перевозок, создав платформу — маркетплейс, аналог диспетчерской службы.
Собственник решил переманить гендиректора у сильного конкурента — компании, которая давно работала на рынке, но не пользовалась подобными новшествами.

Он нанял руководителя, но не учел разницы в специфике деятельности компаний. Одна 20 лет занимается грузоперевозками, другая — стартап, оперирующий виртуальной платформой.
Новый генеральный пришел из реального сектора, крупной структуры, где процессы были отлажены. Он привык к тому, что все беспрекословно выполняли его распоряжения. Здесь же бизнес только развивался, процессы только предстояло наладить, и СЕО нужно было управлять этим.

По своей привычке он попытался внедрить директивность в бизнесе, который только начал расти, чем его и загубил. Никто не захотел играть по правилам, которых еще нет. Нужно было показать новые правила, потом прописать их, а уже затем требовать исполнения. Новый директор сразу перешел к последнему.

В компании затормозился процесс привлечения клиентов. Под управлением нового CEO ценностью для компании стал не клиент, а выполнение воли директора. Все закончилось тем, что спустя семь месяцев собственник, увидев плачевный результат, уволил генерального.
Процесс передачи власти в компании основывается на правильной постановке вопроса о том, кого, а главное, зачем вы хотите нанять. И о той роли, которую СЕО будет играть в вашей компании. Чем более точно вы на него ответите, тем вероятнее будет успех предприятия».

Михаил Поликутин, Президент RPK Capital, Москва, Источник: https://e.gd.ru/681087


ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - КАК, ПЛЮСЫ, МИНУСЫ - http://www.actually.pro/0787.html

АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ - http://actually.pro/0487.html

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ, СКАЗЫВАЮЩИЕСЯ НА КАЧЕСТВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ - http://www.actually.pro/0788.html

КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ И ЗАКОНОМЕРНОСТЬ ФИЛЛЕРА-ЛЕЙСТЕРА - http://www.actually.pro/0498.html

ИНФОРМАЦИОННАЯ АССИМЕТРИЯ  - http://actually.pro/0081.html

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО П. ГЕРСЕЮ - http://actually.pro/0776.html

ФУНКЦИИ И РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ - http://www.actually.pro/0769.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - ТИПОЛОГИИ, ОШИБКИ - http://www.actually.pro/0514.html

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ - http://www.actually.pro/0120.html



Все статьи Портала «Актуальные Управленческие Знания», находящиеся в свободном доступе, с рубрикаторами, можно изучить тут  (Excel) - http://www.actually.pro/portal.xlsx




Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы для
повышения вашей управленческой компетенции. Разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.