Всегда рады Вас слышать
Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.
Проблема Заказчика
|
Возможные пути решения
|
Где и как найти подходящего Консультанта или Консалтинговую Компанию:
- Конечно, начал я со знакомых - тех, кто работал с Консультантами. Но выяснил, что наша проблема специфична и рекомендации знакомых не подходят.
- Мы прозвонили несколько компаний, просмотрели сайты в Интернете. Везде общий набор услуг, и не ясно, как эти услуги связаны с нашими вопросами. Наверное, профессионалы должны это учитывать.
- Искать компанию по справочнику, наверное, можно, но только чтобы узнать цены. А книги читать некогда, к тому же написаны они сложно.
- Они (Консультанты - прим. В. Блашенковой) на семинаре рассказывали о таком, чего мы себе точно позволить не сможем. И что мне в этом случае нужно делать, я так и не понял.
- Была статья в «Банковских технологиях» интересная, но в компанию мы не дозвонились, там трубку никто не брал. Это уже как-то странно.
|
1. Ознакомьтесь с публикациями нескольких Консалтинговых Компаний или Консультантов по интересующей Вас теме.
2. Обратите внимание на то, что лучше выбирать не фирму, а Консультантов, поскольку бывает так, что фирма держалась на одном Консультанте, который уже сменил место работы...
3. Постарайтесь лично встретиться с Консультантами, которые будут вести проект и пообщаться с ними.
4. Направьте сотрудников на семинары или конференции по интересующей проблематике, в которых участвуют представители нескольких Консалтинговых Компаний. Общайтесь, задавайте вопросы, сравнивайте!
5. Ознакомившись со списком клиентов Консультанта или Консалтинговой Компании, соберите информацию у клиентов об опыте решения задач и качестве реализации проектов.
|
Как определить квалификацию Консультанта, уровень его профессионализма:
- Они говорят, что провели семь проектов, и не могут предоставить ни одного рекомендательного письма!
- Участвовать в проектах, еще не значит довести их до конца и внедрить решения.
- Я ориентировался по статьям в журналах. Читал со словарем, но кое-что понял.
- Готовы взяться за работу хоть сегодня, их даже не интересуют мои требования. Только и слышишь: «О, это типичная проблема, она есть у многих; да, с этим мы работали, решения есть».
- Думал, что можно положиться на известную марку, оказалось, как в анекдоте…
- Предпочитаю проверять, прошу телефоны бывших клиентов. Если не дают, значит, шарлатаны.
- Такое чувство, что Консультант - я. Я им задал больше вопросов, чем они мне. У них есть шаблон - одно решение для всех, они по нему и работают.
- Бурчат о 12 кандидатах наук, показывают лицензии, сертификаты. Мне-то что?! Если б они в советское время защищались... Сейчас только заплати, будешь и кандидатом, и доктором.
- Многие Консультанты умеют продавать себя, а отнюдь не свою работу. Элементарных примеров привести не могут.
|
1. Читайте публикации консультантов, связанные с решением Вашей проблемы или схожих проблем. Обращайте внимание на примеры из российской действительности, а не на описание западных моделей решений.
2. Если публикации отсутствуют (это должно Вас насторожить), просите привести примеры решенных задач.
3. Уточните, были ли неудачные проекты и каковы причины неудач.
4. Предложите консультантами решить тестовую задачу или проведите мини-тендер на решение тестовой задачи.
5. Предложите консультантам провести экспресс-диагностику с целью выявления проблем и оцените, насколько Ваши представления о проблемах совпадают и почему [4].
6. Вы можете оценить консультанта, ориентируясь на список контрольных вопросов (check list) по аналогии с такими [5].
7. Проговорите меры, предусматривающие финансовую ответственность Консультанта за качество выполненных работ.
8. Настаивайте на том, чтобы Консультанты объяснялись на понятном русском языке, минимально используя научную терминологию и профессиональный жаргон [10]
|
Как выяснить, смогут ли Консультанты решить МОЮ проблему:
- Одно дело наладить сбыт у парфюмерной компании, и совсем другое у нас - мебельной фабрики.
- Если бы я был Консультантом, то говорил бы Клиенту: «Ваша проблема - особенная».
- Несколько раз приходится говорить, что у меня иной подход к управлению бизнесом, а они, как автоответчик: «Вам нужен вертикально интегрированный холдинг».
- Я им о продавцах, а они мне об ассортименте. Вроде бы приличные люди, уши по утрам должны чистить...
|
1. Попросите привести примеры решения задач из аналогичной или смежной области. [10]
2. Уточните у Консультантов, в чем может быть специфика именно Вашей проблемы.
3. Попросите Консультанта уточнить, в каких задачах специфика играет значимую роль, а в каких нет, и привести соответствующие примеры.
|
Как правильно описать проблему, чтобы Консультанты поняли, в чем дело:
- Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений. Их нужно придерживаться и обойти. Не понимают.
- Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.
- Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли?
|
1. Как правило, Консультанты предлагают анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику например, [5].
2. Задача Консультанта - перевести проблему в задачу, а Вам нужно предоставить необходимую информацию.
3. Постарайтесь описывать проблему по схеме «Не нравится… - Хочу чтобы стало так…», минуя этап «потому что».
|
Как защитить внутрифирменную информацию:
- Вы говорите, что гарантируете конфиденциальность, а как получается, что у меня на столе оказываются результаты проекта конкурентов? Консультанты перепродали…
- Мне говорили, что часть материалов перекидывается по электронной почте, как Вы защищаете информацию?
- Часть Консультантов передает решения конкурентам. Это широко известно в узких кругах.
|
1. Уточните, какие меры предосторожности предпринимает Консалтинговая Компания с целью пресечения утечки информации.
2. Подробно пропишите в Договоре вопрос защиты информации.
|
Как предотвратить негативные слухи в организации и не допустить распространения лишней информации:
- Мне рассказывали, что в одной компании Консультанты распространяли резюме и расшифровки по совместным совещаниям, а потом сотрудники полгода смеялись над руководством, каких ... они пригласили.
- Я знаю, что работа Консультантов воспринимается сотрудниками как предпосылка к сокращениям и реорганизации, и они начинают высказывать недовольство руководству. Как Вы решаете эту проблему?
- Если Вы подключаете к работе сотрудников, откуда я узнаю, что они потом не «сольют» кому-то информацию?
|
1. Включая в проект собственных сотрудников, не забудьте совместно с Консультантами сформулировать основные задачи, которые перед ними ставятся и оговорить их долю занятости.
2. Попросите Консультантов описать процедуру взаимодействия с сотрудниками и доступ последних к информации.
|
Проблема Заказчика
|
Возможные пути решения
|
Каким образом формируется цена на консалтинговые услуги:
- У некоторых компаний нет даже «вилки» цен.
- Для меня абсолютная загадка вопрос ценообразования. Если оплата почасовая, как я пойму, что Консультанты не заинтересованы затягивать проект.
- Мне рассказывают о структуре образования цены, а потом называют сумму, которая в эту структуру не укладывается.
- Цены на услуги очень высокие, я бы даже сказал необоснованно высокие.
|
1. Если Вам не могут описать принципы ценообразования, лучше попрощаться с Консультантами.
2. Попросите обозначить «вилку» цен и описать в каких случаях цена может измениться.
3. Если Вы договариваетесь о почасовой оплате, то пропишите ответственность сторон за нарушение сроков реализации проекта.
|
Проблема Заказчика
|
Возможные пути решения
|
В чем заключается результат работы Консультантов:
- Консультанты не способны представить, что они сделают и как, что же в итоге сделают Консультанты, кроме многостраничного отчета.
- Каков будет результат в числовом выражении и что мне потом делать - конкретно и по порядку.
- Что делать, и так понятно, а как все это сделать, напишут они или нет?
- Кто несет ответственность за внедрение?
|
1. Подробно опишите свои требования к результату работы Консультантов.
2. Попросите Консультантов ответить на вопрос, что Вы получите помимо итогового Отчета (например, есть ли программные продукты, позволяющие работать в будущем без привлечения Консультанта).
3. Оговорите в Договоре вопросы внедрения рекомендаций и зону ответственности Консультантов (в т.ч. если рекомендации окажутся не приемлемыми в силу юридической или иной специфики).
|
Каковы сроки выполнения работ:
- Почему мне дают «вилку» сроков, если сначала говорили о типовой услуге.
- Кто отвечает – например, деньгами - за срыв сроков и как?
|
1. Сроки проекта могут незначительно варьироваться, но это должно быть оговорено заранее во время постановки задачи и на этапе разработки ТЗ.
2. Старайтесь добиться того, чтобы проект был разбит на этапы, а по каждому этапу были обозначены критерии эффективности.
3. Пропишите ответственность за срыв сроков в Договоре.
|
Как будет строиться работа с Консультантом:
- Почему я должен отвлекать сотрудников от работы?
- Сколько времени у меня займут все эти совещания, планерки и прочие посиделки?
- Если я буду отвечать на вопросы, то в чем их работа?
|
1. Консультанты и консалтинговые фирмы могут использовать разные методики работы. Как правило, необходимыми составляющими процесса являются:
2. Вам нужно быть готовым к тому, что придется
3. Уточните у Консультантов, сколько времени (по аналогии с другими проектами) потребуется от Ваших сотрудников и кураторов проекта, а также сколько времени на проект придется тратить Вам.
|
Какие из предложенных услуг действительно нужны компании, а какие второстепенны:
- Как мне понять, нужен компании полный набор услуг или что-то конкретное?
- Почему мне пытаются навязать какие-то исследования?
- Любую работу можно разбить на этапы или проекты. Сначала хотелось бы посмотреть, что справятся с малым.
|
1. Попросите описать предлагаемые Вам услуги по схеме: «Услуга - область использования - условия использования - чего услуга не гарантирует».
2. Попросите описать этапы оказания услуги.
3. Не стесняйтесь задавать больше вопросов.
|
Как не попасть в зависимость от Консультанта:
- А если Консультант специально создает проблемы, чтобы побольше заработать?
- Не хочется работать в режиме постоянных консультаций.
- Я давно заметил, что Консультанты присасываются к компании, чтобы потом остаться…
- Мне удобнее работать с одной компанией. Качество, по крайней мере, предсказуемое.
|
1. Проговорите требования к результатам работы и зафиксируйте их на бумаге (или в Договоре). В частности, что компания и ее сотрудники смогут выполнять самостоятельно после того, как Консультанты завершат работу.
2. Выясните у Консультанта, в каких случаях потребуется повторное обращение или сопровождение.
3. Уточните, возможно ли постконсалтинговое обслуживание, в какой форме и при каких условиях оно требуется.
|
Как будет осуществляться взаимодействие с сотрудниками компании:
- Сколько моих сотрудников будет включено в проект и сколько времени это займет?
- Как Консультант будет встраиваться в наш рабочий процесс?
- Если мои заместители лучше знают проблему, будет Консультант их слушать?
|
1. Руководство компании, как правило, активно участвует в работе Консультантов (либо в составе рабочих групп, либо в качестве экспертов, либо на совместных совещаниях). К этому нужно быть готовым.
2. Вам придется определить время для участия в проекте Ваших сотрудников и дать соответствующие распоряжения о предоставлении информации.
|
Проблема Консультанта
|
Возможные пути решения
|
Готовность Заказчика предоставить заказ:
- Сначала Заказчик пару месяцев «зреет», а потом ему нужно «вчера».
- Вас могут убеждать, что заказ точно будет, а параллельно просить дать небольшие консультации бесплатно.
- Чем больше даешь информации Заказчику до получения заказа, тем хуже для тебя.
- Когда человек плохо представляет, что он хочет, то может год ходить по разным фирмам.
|
О серьезности намерений может свидетельствовать следующее:
1. Попросите предоставить подробно составленное Заказчиком ТЗ, в котором описываются результаты консалтингового проекта (желательно сроки и предполагаемый бюджет).
2. Предложите Заказчику оплатить экспресс-диагностику и/или постановку задач (совместное составление подробного технического задания) при наличии ТЗ в общем виде.
|
Стремление к сотрудничеству:
- У Заказчика нет времени к сотрудничеству, а есть желание, чтобы пришли Консультанты и все сделали вместо самого Заказчика.
- Многие Клиенты не хотят выполнить элементарных обязательных шагов, как будто Консультанту это нужно, а не им.
- Сначала не отвечает на звонки, а потом через месяц звонит и говорит: «Куда же Вы пропали».
|
Скорректируйте существующие стереотипы Заказчика, например, так, как рассказывается здесь [3,6,7], укажите методы работы, форму сотрудничества и предложите список контрольных вопросов.
|
Добросовестность Заказчика:
- Проводят тендер, собирают идеи, а потом: «Всем спасибо, все свободны!»
- Хотят за три копейки получить все и сразу, а потом удивляются, почему же Консультанты не дали юридического обоснования.
- Не хотят оплачивать то, что «знали», но в чем себе не признавались.
|
1. Соберите дополнительную информацию о Заказчике из открытых источников, а также поинтересуйтесь репутацией Заказчика у коллег.
2. Предложите Заказчику заключить Договор о выполнении услуг, в частности, оплатить подготовку ТЗ. Предоплата снимает многие проблемы.
|
Проблема Консультанта
|
Возможные пути решения
|
Подмена целей заказа и непонимание его сути: (цитаты Консультантов со слов Заказчиков)
- Думаю за неделю Вы сможете подготовить методику размещения складов.
- Хочу, чтобы продавцы не воровали, какую лучше систему видеонаблюдения выбрать?
- Нужно выбрать избирательный округ, при этом учтите, стратегия избирательной кампании у меня уже есть.
|
ВАЖНО! Как правило, выяснить подмену целей можно лишь при личной встрече, т.е. во время получения заказа (см. ниже) при постановке ТЗ.
1. Предложите сформулировать ТЗ хотя бы в общем виде.
2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими открытыми материалами, а затем подгоlтовить ТЗ.
|
Стереотипы относительно процесса консультирования и консалтинговых услуг (цитаты Консультантов со слов Заказчиков):
- Должен прийти Консультант и быстро все исправить, на то он и Консультант.
- Мне нужен отчет с графиками и диаграммами, страниц на 50. Да, главное - презентация на проекторе.
- Зачем это Консультантам моя финансовая отчетность, у нас с этим все в порядке.
- Какие еще временные рабочие группы (ВРГ)! У меня все руководители - занятые люди.
|
1. Скорректировать стереотипы Заказчика можно, изучив следующее [3,6,7].
2. Предложите Заказчику ознакомиться с Вашими стандартами взаимодействия.
|
Ограниченные сроки выполнения заказа:
- Обращаются с тем, что нужно еще вчера.
- Говорят: «А другие Консультанты обещали за две недели все сделать».
|
1. Определитесь, что нужно Вам: получить гонорар или качественно выполнить заказ в реальные сроки.
2. Настаивайте на реальных сроках.
3. Если Вы беретесь за «пожарный» заказ, обязательно оговорите ЗАРАНЕЕ проблему «цейтнот - качество выполнения работы - ограничения - затраты». Это позволит избежать последующих противоречий.
|
Проблема Заказчика
|
Возможные пути решения
|
Как правильно описать проблему, чтобы Консультанты поняли, в чем дело:
- Объясняю, «ипотечное кредитование» не пирожки с картошкой, мы ограничены огромным количеством законов и постановлений, которых нужно придерживаться и обходить. Не понимают.
- Мне говорят: «Вы не можете сформулировать задачу». По-моему, это их прямая обязанность, я не должен переводить свои проблемы на их утиный язык.
- Проблему сложно описать, есть много аспектов. С какого нужно начать, чтобы все всё поняли.
|
ВАЖНО! Постановкой задачи занимается Консультант, а Вы описываете проблему. Профессионализм Консультанта в том, чтобы перевести проблему в задачу, а Вам следует честно и подробно отвечать на вопросы и предоставлять информацию.
1. Попросите у Консультантов стандартную анкету или список контрольных/наводящих вопросов, позволяющих определить проблематику.
2. Если анкеты или списка контрольных вопросов нет, постарайтесь описывать проблему по схеме «Хочу чтобы стало так…, а сейчас не нравится…». При этом отсутствие стандартной модели постановки задачи должно Вас насторожить.
|
Как понять язык Консультантов и их терминологию:
- Такое ощущение, что разговариваешь с шифровальным аппаратом.
- Хорошо, что я владею языками. Мой помощник не понял и половины из сказанного.
- Многим Консультантам стоит купить диски со словарями.
|
1. Попросите, чтобы Консультанты изъяснялись на литературном языке, а не на языке терминов. Если Консультанту сложно подбирать синонимы, скорее всего, результаты его работы также будут сложны для понимания.
2. Если Вам что-то непонятно, переспрашивайте, правильно ли Вы поняли то, что хотел сказать Консультант.
|
Как локализовать проблему и не допустить Консультанта в иную область:
- Консультанты хотят знать слишком много, я не могу поставить под такую угрозу собственный бизнес.
- Им объясняешь, решите только эту проблему, а они о своем.
- Навязывают услуги, которые нашей компании не нужны!
- Зачем менять название услуги, проводить рекламную кампанию, если речь идет о сервисном обслуживании.
|
1. Если Консультант предлагает Вам решение проблемы в смежной сфере, это может означать, что «область постановки задачи расходится с областью решения» (И.Л. Викентьев), а отнюдь не попытку Консультанта «подоить» Заказчика. Чтобы удостовериться в отсутствии «злых умыслов» со стороны Консультанта, Вам нужно попросить описать взаимосвязь между проблемами буквально по шагам, последствия решения только одной локальной проблемы и сценарии развития событий в ходе реализации проекта.
2. Если Вы настаиваете на решении только одной локальной проблемы и Консультант предупредил Вас о последствиях, то ответственность за результат лежит на Вас. Попросите Консультанта описать критерии эффективности решения локальной проблемы. Будьте готовы к тому, что одним из критериев могут оказаться сбои в работе смежного отдела/департамента.
|
Как увеличить ответственность Консультантов за результат:
- Консультанты не несут никакой ответственности за результат. Для них ошибка - печальный факт.
- Никто не соглашается на оплату по результатам, значит, за результат не отвечают.
- Ошибка может выявиться, как у нас, когда Консультантов след простыл.
|
1. Назначьте представителя компании куратором по реализации проекта и введите промежуточную отчетность с обеих сторон.
2. Определите критерии эффективности на промежуточных этапах проекта.
3. Установите Консультанту премию в зависимости от критериев эффективности.
|
Проблема Заказчика
|
Возможные пути решения
|
Как правильно оценить стоимость проекта
- Если проект новый, то откуда они берут такие цифры?
- Как будет учитываться работа моих сотрудников, это чьи затраты?
- Почему я должен доверять человеку, у которого телефон хуже, чем у водителя моего зама, а стоимость проекта он оценивает свыше 150 тыс. долларов?
|
1. Вы можете узнать среднерыночный гонорар Консультантов (как правило, это стоимость работы Консультанта в час) и уточнить сколько Консультантов и как долго будут работать над проектом. (Эта схема, к сожалению, не всегда себя оправдывает, т.к. рынок услуг не стабилизировался).
2. Попросите разбить проект на составляющие по нескольким основаниям (например по трем: по этапам, по направлениям, по трудозатратам) и оценить каждую из них в отдельности.
3. Уточните, какие дополнительные ресурсы потребуются в ходе взаимодействия со стороны Вашей компании (трудовые, организационные, технические) и оцените собственные затраты.
4. Обязательно оговорите график оплаты, Вы можете его закрепить в Приложении к договору.
5. Выясните, каковы приблизительные сроки окупаемости проекта с точки зрения изменений в бизнес-процессах компании.
6. Большинство проектов осуществляется по предоплате, поэтому проговорите и пропишите критерии эффективности по каждому этапу работы и промежуточную отчетность.
7. Встречая Консультанта исключительно по одежке, Вы рискуете впоследствии сами остаться без нее.
|
Как не переплатить
- Кто будет отвечать за то, что в ходе проекта потребуются дополнительные затраты?
- Зачем платить вам больше, если у всех она (услуга) стоит на порядок меньше?
|
1. Прямо уточните, является ли компания посредником, будет ли работать самостоятельно или привлекать дополнительные ресурсы, если да, то на каких этапах, чем это объясняется.
2. Оцените стоимость ошибки или недополучаемой выгоды.
|
А если в ходе проекта выяснится, что нужны дополнительные расходы...
- Кто будет отвечать за дополнительные расходы, это их (Консультантов - прим. В.Блашенковой) не заботит.
- У моего знакомого стоимость реализации в 3 раза превысила стоимость проекта…
- Когда втянешься, приходится переплачивать. Я к этому спокойно отношусь. Нельзя все заранее просчитать. Тем более, в нашей стране.
|
Как правило основными факторами увеличения сметы уже в процессе проекта являются следующие:
Во избежании этого дробите и детализируйте проблемы во время переговоров.
|
Оплата «как обычно» (налом)
- Почему такая большая предоплата?!
- Заявили мне, что не выйдут на работу, если им на день задержат транш.
|
Если Ваше взаимодействие строится на устных договоренностях, то Вам придется точно соблюдать сроки предоставления траншей и обеспечить более высокий уровень предоплаты. Помните, Консультант в этом случае менее защищен, чем Вы: он рискует не только репутацией, но и здоровьем.
|
Проблема Консультанта
|
Возможные пути решения
|
Как не ошибиться в подготовке детального ТЗ:
- Запросы Заказчика могут быть нереальны.
- У нас все есть, никого привлекать не нужно, - а потом выясняется, что все в точности до наоборот.
- Клиенты разные бывают. Больше всего забавляют те, у кого нет времени на подготовку техзадания по собственной проблематике...
|
ВАЖНО! Умение поставить задачи характеризует Ваш профессионализм.
1. Подготовьте к переговорам собственный вариант краткого ТЗ для обсуждения и перечень контрольных вопросов, позволяющих определить реальную, а не декларируемую потребность Заказчика.
2. Постарайтесь при постановке задачи использовать разные модели например, такие [7,8], это защищает от ошибок.
3. Если Вы уверены, что по мере реализации проекта могут возникнуть сопутствующие задачи, оговорите это дополнительно.
|
Что делать, если информации не достаточно:
- Заказчики боятся дать больше информации.
- Какой смысл утаивать проблему? Все равно она всплывет, только уже в отчете. И тогда выясниться: «А мы об этом и без вас знали»
|
1. Недостаток информации ВСЕГДА сказывается на качестве работы, а при постановке ТЗ это может привести к существенному изменению в сроках реализации и стоимости проекта.
2. Если по ключевым направлениям Вам отказываются предоставлять необходимую информацию, откажитесь от заказа либо настаивайте на пересмотре ТЗ в части ответственности за результат.
|
Как добиться «доступа к телу»:
- Персонал грудью встает на защиту личного времени Главного.
- Комичная ситуация: помощник сообщает, что Клиент за границей, очень занят, а я его встречаю в клубе.
|
1. Попробуйте использовать механизмы наработки кредита доверия, о которых рассказывают здесь [3].
2. Если уже на данном этапе столкнулись с проблемой «доступа к телу» и «спихивания ответственности на подчиненных», определите необходимое время личного присутствия Заказчика и утвердите график участия Заказчика в проекте.
3. Добейтесь заверения Заказчиком промежуточных результатов проекта и назначения кураторов.
|
Что делать, если «нужно еще вчера»
- Вы что, не понимаете, у нас сроки горят!!!
|
Если заказ «горящий», то обязательно проговорите (пропишите) существующие ограничения либо откажитесь от заказа.
|
Проблема Консультанта
|
Возможные пути решения
|
Как не ошибиться в сроках
- Сроки - больная тема, всегда нужно делать запас.
- Сначала хочет одно, потом другое, а потом удивляется: «Что-то у нас со сроками не в порядке». Плавали - знаем.
- Они (Заказчики - прим. В.Блашенковой), как «Гриша - 600 дней». Не понимают, что галопом только лошади скачут.
|
1. Как правило, сроки проекта могут увеличиваться в связи с
поэтому в Ваших интересах заложить чуть больше времени на выполнение заказа.
2. Если заказ не стандартный, проговорите возможность «вилки сроков» по наиболее сложным этапам и увеличьте строку «Непредвиденные расходы».
|
Как не ошибиться в величине трудозатрат
- Не всегда очевидно, какие специалисты потребуются в ходе реализации проекта.
|
Если у Вас нет возможности оценить уровень квалификации персонала Заказчика, исходите из того, что придется привлекать дополнительных специалистов и закладывайте эту позицию отдельной строкой или включайте в строку «Непредвиденные расходы».
|
Проблема
|
Возможные пути решения
|
Низкий уровень подготовки Консультантов в конкретной области:
- Консультанты задают совершенно примитивные, общие вопросы, которые никак не связываются впоследствии с решением конкретных проблем.
- Я не против секундомера и записи на видео, у нас и так в компании все пишется, но проблема в том, что он (Консультант - прим. В.Блашенковой) пришел в субботу, когда основного потока клиентов нет, люди на дачах или отдыхают. Если бы он пришел потом хотя бы в понедельник для установления реального хронометража или в любой другой будний день, это было бы понятно, а так - не ясно, что он хочет получить.
|
1. Возможно, был смысл ЗАРАНЕЕ предоставить Консультантам специализированную информацию и отдать распоряжение соответствующим специалистам.
2. Проверьте, не осложнили ли Вы работу Консультанту: отданы ли распоряжения о создании рабочих групп, утверждены ли графики совещаний, знают ли Ваши сотрудники, что они могут не волноваться за основную работу, т.к. 10-20% рабочего времени они имеют право уделять Консультантам, известно ли руководителям направлений, какие обязанности они выполняют в ходе реализации проекта.
3. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.
|
Расхождение между декларируемыми и реальными результатами
- Хорошо, мы пользуемся базой данных. Как Вам нравится отчет в виде точной копии материала, опубликованного в журнале?!
- Слишком часто в качестве результата предлагается теоретическая модель, как ее внедрять?
- У меня в штате нет маркетолога, а целый раздел посвящен работе маркетингового отдела.
- Сотрудники не воспринимают рекомендации, как руководство к действию, не понимают, что делать, а Консультанты эти вопросы не продумали.
- Взяты общие темы из иностранного опыта, а представляют как know-how.
|
1. Попытайтесь неэмоционально обсудить с Консультантами «узкие» места на промежуточном этапе проекта.
2. Если результаты промежуточного этапа Вас полностью не удовлетворили, откажитесь от продолжения сотрудничества.
3. Если у Вас нет возможности прервать работу Консультантов, то во всех промежуточных отчетах, которые вероятно, носят описательный характер пишите слово «как» и не утверждайте отчет, пока не получите ответ.
4. Если работа была построена без разбивки на этапы, требуйте доработки отчета, ПИСЬМЕННО указав, что конкретно не устраивает.
|
Намеренное затягивание сроков реализации проекта с целью оправдания гонорара или его увеличения
- Совещания превращаются в бестолковые посиделки - обсуждаются потребности каждого отдела, но резюмирующей не выносится. Консультант, якобы выступающий в качестве модератора, не входит в суть проблемы, не пытается ее решить или обозначить противоречия, а просто улыбается и говорит: «Это правильно, да, мы с Вами вполне согласны».
|
1. Постарайтесь в начале проекта выяснить у Консультантов, все ли организационные вопросы благополучно решены.
2. Если ответственность сторон по срокам реализации проекта была заранее прописана, то напомните Консультантам зону их ответственности.
3. Вы можете совместно решить вопрос о санкциях по изменению сроков, если ранее этого сделано не было.
|
Сотрудники не успевают выполнять основные функции и вынуждены переключаться на проект
- Помимо их (сотрудников) повседневной работы скапливается большое количество новых обязанностей - совещания, планерки, экспертные интервью и пр.
- Огромное количество времени уходит на Консультантов.
- Присылают повестку совещания, потом Протокол о ней, приходится опять тратить время на то, чтобы прочесть и согласиться или прокомментировать. Смешно: в этом Протоколе только расшифровки мнений сотрудников, а выводов никаких.
|
1. Вероятно, Вы не уточнили у Консультантов долю рабочего времени, которое должно быть затрачено сотрудниками во время проекта и сотрудники оказались не готовы к работе (или не хотят ее выполнять). Очень часто для начала реальной работы бывает достаточно нескольких звонков высшего руководства персоналу.
2. Неэмоционально уточните у Консультантов, почему сотрудники перегружены свыше оговоренного заранее рабочего времени.
|
Проблема
|
Возможные пути решения
|
Уклонение Заказчика от предварительных договоренностей по организационным вопросам:
- Представители Заказчика «забывают» о своих обязанностях во время проекта, им постоянно некогда.
- Заказчик может «забыть» донести до своих подчиненных наши требования и сотрудникам не понятно, что от них хотят.
- Сначала говорили, все обеспечим, а потом не могут элементарно организовать рабочее место - подготовить помещение для совещания.
|
1. Если графики не соблюдаются, подготовьте краткую докладную записку, в которой перечислите ключевые проблемы, последствия и решения, и заверьте ее у куратора проекта со стороны Заказчика.
2. Настаивайте на том, чтобы на совместном совещании сотрудники получили достаточную информацию о проекте и Заказчиком были оговорены условия их работы.
|
Сопротивление занятого в проекте персонала компании Заказчика
- Они (сотрудники Заказчика) боятся увольнения, придерживают информацию или ссылаются на полную занятость
- Общее понимание идеи присутствует только у руководства, сотрудники оказываются вне игры.
- Основная проблема - бесплодные дискуссии с персоналом о том, как нужно изменить работу: тысяча причин оставить все, как есть, лишь бы никто не мешал. Это паразиты и прилипалы, часто появляющиеся на глаза руководства, услужливые, предупредительные и создающие видимость своей необходимости.
|
1. В организациях, где существуют серьезные проблемы в бизнес-процессах сопротивления сотрудников не избежать. Поэтому работайте «через бумагу», протоколируйте ТЗ и отчеты, требуя подписи куратора или руководителей отделов.
2. Лучше начинать с функционального анализа - это позволяет быстрее определить «слабое звено» среди сотрудников.
3. Письменно извещайте Заказчика о проблемах, если на устные пожелания нет реакции (при сдаче отчета бумага - Ваша лучшая защитница).
|
Несоответствие характера задач проекта уровню компетентности занятого в проекте персонала
- В одной компании функции маркетолога и PR-специалиста выполнял секретарь-референт руководителя.
- Фраза начальника отдела сбыта: «Зачем мне ваша логистика, у меня с логикой все в порядке».
Байка консультантов: «F4 - это функциональная клавиша в верхнем ряду клавиатуры, а не две клавиши «Ф» и 4».
|
1. Если уровень компетентности персонала не соответствует Вашим требованиям, сразу поставьте Заказчика в известность и предложите решения.
2. Указывайте в отчете не только характеристики кадрового потенциала организации. Опишите требования к уровню профессионализма новых сотрудников, дайте рекомендации по формам обучения персонала и приблизительную смету расходов на «перевооружение». Даже если этого не было оговорено в ТЗ.
|
Неоправданные претензии к Консультанту
- Заказчики очень часто переоценивают свои возможности и ресурсы и забывают, зачем мы здесь.
- Отказываются от внедрения результатов, а крайними всегда бывают Консультанты.
- Клиенты надеются, что придут Консультанты и все за них сделают.
- Выявляется огромное количество проблем, решать их не хочется, значит, Консультанты плохие.
- Иногда Заказчик хочет, чтобы его успокоили, правда ему не нужна.
|
1. Когда Заказчик не хочет видеть реальную проблему и пытается себя успокоить, ожидая от Консультанта «волшебной палочки», прописывайте последствия (или приведите пример про разогревание яиц в микроволновой печи). Иногда это помогает.
2. Не позволяйте «спихнуть» на себя ответственность, ведь есть утвержденное ТЗ.
3. Опишите типовые ошибки при внедрении, даже если это не было оговорено в ТЗ.
|
Попытка использовать Консультанта во внутрифирменных интригах
- Представители клиента пытаются через Консультантов протолкнуть свое решение.
- Просят указать в отчете, кого давно пора уволить, кому зарплату снизить.
- Навязывают определенное количество штатных единиц, и их обязательно нужно занять «нужными» людьми.
|
1. Вовлеченность в интриги сказывается на качестве конечного результата.
2. Не устанавливайте панибратских отношений, держитесь независимо от разных групп влияния.
|