ПОРТАЛ «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» | БАРЬЕРЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЙ




БАРЬЕРЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЙ


«Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов.»

«Психологический барьер является развивающимся образованием. Его параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе внедрения нововведений, а также на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям необходимо исследовать в каждом конкретном случае.

Согласно точке зрения К.Девиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого хар тера: 

экономические, личностные и социальные.

К числу экономических К.Девис относит: 

а) боязнь безработицы; 
б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, следствие этого, заработка; 
в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; 
г) боязнь интенсификации труда и прекращения прогрессивной его оплаты. 

То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку.

Причинами личностного характера считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды; 
б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и буде ущемлена профессиональная гордость; 
в) уверенность в том, что невовведения всегда приводят к усилению специализации, повышена монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимое как участника трудового процесса; 
г) нежелание расходовать силы на переобучение; 
д) боязнь роста интенсивности труда; 
е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие: 

а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому юн мату в коллективе; 
б) стремление сохранить привычные социальные связи; 
в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; 
г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; 
д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей рол при внедрении нововведений; 
е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по рабе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует анти инновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. 

А. И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально-психологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т, д.).

Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе.

Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.

Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности,

Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет про ведена реорганизация.

При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия.

Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно.

Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).

Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50%.


В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. 

Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. 

При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. 

Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. 

Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологических последствиях внедрения нововведений подтверждаются большим статистическим материалом, собранным Н. А. Ильиной на крупнейшем научно-производственном объединении нашей страны «Светлана».

Почебут Л. Г., Чикер В. А., «Организационная социальная психология: Учебное пособие.» - СПб.: Изд-во «Речь», 2002.-298 стр.  


ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ - http://actually.pro/1757.html

СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ - http://actually.pro/1758.html

ИСПОЛНИТЕЛЬ - СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОГО 
ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ - http://actually.pro/1759.html

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ В КОМПАНИИ - http://www.actually.pro/0148.html

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ - http://www.actually.pro/iwork.html

ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ (ОПРОСНИК) - http://www.actually.pro/base/KalashnikovAndrey.ru-gki.docx


Все публикации, размещенные на Портале «Актуальные Управленческие Знания», находящиеся в свободном доступе, с рубрикаторами, можно изучить тут  (Excel) - http://www.actually.pro/portal.xlsx



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы для
повышения вашей управленческой компетенции. Разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.