ПОРТАЛ «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» | ДИРЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ




ДИРЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ


«…как только приходят относительно спокойные времена, и директивная модель лишается краеугольного камня своей эффективности – права управляющего распоряжаться жизнями управляемых, и смягчаются наказания за неисполнение приказов и распоряжений – продуктивность директивного управления резко падает.

Это «квантовый скачок» в модели управления, качественно меняющий её характеристики. В этот момент для поддержания её работоспособности нужно быстро и многократно наращивать контур управления, т.к. контур власти перестает быть её движущей силой.»

Работник будет стремиться выполнить распоряжение только в том случае, если у него есть личная достижительная мотивация к этому (неважно, чем вызвана – интересом, долгом, добросовестностью, финансовыми, карьерными или иными устремлениями).

Но, приказов и распоряжений он получает гораздо больше того, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распоряжения руководства кажутся ему бессмысленными, невыполнимыми – он не будет особо напрягаться в их исполнении.

Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником, не выполнившим его распоряжение – это уволить с работы, что в большинстве случаев не является для последнего фатальным событием.

Можно сколько угодно наказывать и даже увольнять не справившихся сотрудников, но количество решенных задач от этого не прибавится. Тем не менее, наши управленцы продолжают бессознательно эксплуатировать директивный подход, часто даже не понимая ограниченность модели в существующих реалиях.

У многих руководителей до сих пор присутствует неубиваемая вера в то, что стоит только издать приказ, распоряжение, как они будут обязательно выполнены.

Раньше же так и было.

Применение в сегодняшних условиях директивной модели управления приводит к нескольким системным дисфункциям, основные из которых, следующие:

- низкая управляемость;
- слабая организация деятельности на процедурном уровне;
- стихийная самоорганизация;
- недостаточная степень управляемой сложности.

Низкая управляемость

Управляемость – это отношение отданных распоряжений, приказов, задач, к выполненным.

Часто именно этот фактор не позволяет провести те, или иные изменения в компании – принятые решения просто не выполняются, и через какое-то время процесс затухает сам собой.

Для управленческого воздействия типа «выполнить и доложить» особых управленческих компетенций не требуется – достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной, слабо детерминированной, быстроменяющейся среде требуется другие подходы и такие инструменты, о существовании которых приверженцы директивного стиля управления часто даже не подозревают.

А главное, в случае неудачи, такие руководители искренне считают, что ответственность за это лежит на их подчиненных.

При проведении изменений в организации ответственность за них, прежде всего, лежит на руководителе, инициирующем эти изменения. Именно он, а не его подчиненные, должен отвечать за реализуемость своих решений. И чем сложнее условия реализации решения (низкая квалификация работников, немотивированный персонал, неблагоприятные внешние и внутренние факторы и пр.), тем больше требований предъявляется к организации и обеспечению исполнения принятых решений.

Организация и управление в компании начинаются с самоорганизации и самоуправления руководителя. Поскольку, как было сказано выше, власть руководителя на самого себя не распространяется, могут возникать проблемы с самодисциплиной, что приводит к недостаточной самоорганизации и самоуправлению, что, в свою очередь, рождает соответствующее управление, спускаемое далее вниз по иерархии.

Хочется отметить еще две проблемы, имеющие отношение к управляемости, но связанные скорее не с российской моделью управления, а с недостаточным уровнем компетенции руководителя.

Так, одной из причин невыполнения распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что «…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется», он невольно расписывается в собственном управленческом бессилии и загоняет себя в перегрузки и цейтнот.

Другая причина низкой исполнительности – в дискретности управленческого цикла – из него всегда что-то выпадает: дали задание – забыли проверить выполнение; спрашивают за то, что не поручали; отсутствует механизм сбора данных для контроля плановых показателей и пр.

Попытка проведения изменений в условиях отсутствия личной ответственности за результаты, плохой самоорганизации руководителя, четко поставленных задач, контроля, низкой исполнительской дисциплины приводит к известным результатам.

Слабая организация деятельности на процедурном уровне

Особое устройство нашего общества «община-коллектив-ячейка» сформировало специфические отношения к нему со стороны начальников самых разных уровней, они никогда не лезли внутрь этих кластеров и весьма приблизительно представляли себе, как они устроены и функционируют.

Взаимодействие управляемых и управляющих проходило на границе сред. И как не странно, эти отношения благополучно дожили до наших дней.

Есть такая шутка, что меньше всех знает, что реально происходит внутри организации её генеральный директор.

Надо признать, что большая часть наших управленцев и сейчас не особо стремиться вникать в операционные тонкости работы своих подчиненных и самоустраняются от организации их действий на процедурном уровне: – «…а должностную инструкцию напиши себе сам», «…вы же специалисты, вы там сами договоритесь между собой, как будете это делать».

А, кроме того, многие руководители реально не знают, какими способами можно организовать деятельность на уровне операций, по заданным критериям эффективности, как мониторить ее результаты, как их оценивать и как улучшать деятельность.

Если Руководитель плохо представляет себе, как устроена и функционирует его организация, то ошибок, при планировании и реализации изменений, скорее всего, избежать не удастся.

Выход за бюджеты, сроки и результаты проекта по проведению тех, или иных изменений связан, чаще всего, с недостаточным знанием своей организации и недооценкой условий, в которых проводятся изменения.»

Стихийная самоорганизация

Там, где организация работы строится вокруг какой-либо производственной технологии – она изначально определена требованиями технологического процесса. Если такой привязки нет, способы выполнения работы складываются если не совсем уж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.
В российских компаниях недопустимо велика доля самоорганизации персонала в условиях отсутствия внятных установок по организации его деятельности. Такая самоорганизация больше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строится не столько на принципах продуктивности и полезности, сколько на принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».

Кроме того, если в компании несколько отделов построены на принципах локальной самоорганизации, то с большой степенью вероятности между ними возникают т.н. эргатические конфликты (конфликты между сложными самоорганизующимися системами), которые очень сложно преодолевать, особенно при функциональной структуре.

Сопротивление организационным изменениям в российских компаниях связано, в большинстве случаев – именно с фактором самоорганизации. Если работник сам придумал себе способы выполнения рабочих операций, он будет сопротивляться любым попыткам их изменить.

Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потому что не понятны объекты управления в самоорганизующейся системе. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулированы все требования на входе и контролируются значимые выходы этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют прямой и обратный каналы управления.

И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «операционная замкнутость» – невозможность локализации системы по входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определяться его внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руководителю, и не являться реакцией на входной стимул.

Проведение изменений в таких самоорганизованных системах невозможно без предварительного обеспечения их управляемости.

Недостаточная степень управляемой сложности

Если задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то большинство, на него ответит более-менее точно – людьми, отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичный ответ с позиции власти.

А вот если задать вопрос «Чем Вы управляете?», то большинство руководителей «поплывут» в своих ответах. Возможно, они первый раз в жизни услышали такой вопрос. Это тоже типичная реакция руководителя, когда они сталкиваются с контуром управления.

Непроявленность объектов управления рождает у руководителя иллюзию, что он управляет «всем», «людьми», «деньгами», «стоимостью бизнеса», «электоральной благосклонностью», или чем-то еще.

Можно привести еще одно отличие власти от управления – если у руководителя объекты управления не выделены, то это – власть.

Директивная модель управления содержит критический минимум объектов управления (пусть и непроявленных), а основным объектом управления является человек (еще, возможно, цели и сроки). Но, человек – не объект управления, хотя, надо заметить, еще каких-то 150 лет назад (до 1861 года) большинство жителей Российской Империи были не просто объектами управления, а частной собственностью.

В условиях чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные бедствия и т.п.) человек может являться объектом управления. Но в обычной жизни – этот подход не работает.
Что же по отношению к управляемому может выступать объектом управления? Объектами управления могут выступать те качества, которые организация покупает у работника, принимая его на работу.

В общем случае это могут быть:

- уровень компетентности, включая знания, навыки, опыт;
- показатели результативности;
- способы выполнения рабочих операций;
- повышение квалификации;
- исполнительская дисциплина,
- трудовая дисциплина и т. п.

Например, Лайл и Сайн Спенсеры (Lyle & Signe M. Spencer) в своей работе приводят список из 21 компетенции работников, оцениваемых по 360 критериям.

Такое количество объектов управления требуют наличие уже системы управления, способной готовить и принимать управленческие решения, доводить их до исполнителя, обеспечивать условия исполнителю для их реализации, замерять полученные результаты и оценивать по ним как само принятое решение, так и действия исполнителя по его реализации.

А кроме этого есть объекты управления, относящиеся к технологическому процессу, к функциям и бизнес-процессам предприятия, программам, проектам, задачам и еще многое к чему. Счет объектам управления в организации может идти на тысячи.

В управлении есть много бородатых мифов и один из них – это «магическое» число семь плюс-минус два. Принято считать, что норма управляемости для высших руководителей составляет 5 – 9 сотрудников, а если в подчинении находится большее количество сотрудников, то эффективность управления снижается. Авторство приписывается психологу Джорджу Миллеру, но если вспомнить, на основании какого эксперимента он пришел к таким выводам, то вряд ли это стоит даже обсуждать.

В любом случае, с точки зрения кибернетики, норма управляемости должна определяться не количеством людей, находящихся в подчинении, а возможностью осуществлять целеполагание для организованной деятельности, контролировать показатели, отражающие их (целей) достижение и возможностью внесения корректировок в систему при появлении отклонений из-за внутренних и внешних возмущающих факторов.

Другими словами, норма управляемости определяется количеством объектов управления, в отношении которых обеспечивается их соответствие установленным требованиям. Это называется управляемой сложностью и определяется законом необходимого разнообразия У.Р.Эшби.

Если мы планируем провести какие-либо изменения, то надо дать себе труд и выделить все значимые объекты управления, относящиеся как к способствующим изменениям факторам, так и к сдерживающим факторам. Тогда нам удастся избежать крупных сюрпризов, сводящих на нет наши усилия по проведению изменениям (см. Таблица).»



Игорь  Кузичев. «Особенности управления изменениями в России».


ЧЕРТЫ РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ - http://actually.pro/1783.html

ФОРМИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ - http://actually.pro/1784.html

ДИРЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ - http://actually.pro/1789.html

ВЛАСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ - http://actually.pro/1785.html



Все публикации, размещенные на Портале «Актуальные Управленческие Знания», находящиеся в свободном доступе, с рубрикаторами, можно изучить тут  (Excel) - http://www.actually.pro/portal.xlsx



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы для
повышения вашей управленческой компетенции. Разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.