КАК ПОНЯТЬ ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ КОМПАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ
«Невозможно выиграть сражение, только муштруя, заменяя и мотивируя солдат, необходимо смотреть на поле боевых действий и на действия соперников.»
«Executive.ru: В чем причины таких особенностей нашего рынка и его участников?
Г.К.: Давайте вспомним теорию ограничений Элияху Голдратта. В модели управленческого учета теории 3 переменные:
- Скорость генерации дохода
- Операционные расходы
- Инвестиции.
С точки зрения теории ограничений, скорость генерации доходов должна постоянно расти, а операционные расходы и инвестиции должны постоянно снижаться. Другими словами, мы должны тратить меньше, а зарабатывать больше, что, в принципе, логично.
Возникает вопрос – на какую из трех переменных мы должны обращать внимание в первую очередь? Если мы внимательно посмотрим на бизнес-культуры разных стран, то увидим совершенно разные подходы в рамках одной теории.
В США в первую очередь смотрят на скорость генерации дохода.
Азиатские компании обращают внимание на сокращение операционных издержек.
В России же не готовы вкладываться в будущее, поэтому в первую очередь снижают инвестиции.
Во вторую очередь начинают сокращать операционные расходы. И только в последнюю очередь, сократив инвестиции, на минимальных издержках, задумываются о том, как при всем этом можно заработать. Поэтому классический инструментарий стратегического управления в России не очень симпатичен нашим руководителям.
Как понять, занимается ли компания стратегическим развитием
Executive.ru: Получается, что наши руководители в большинстве случаев живут сегодняшним днем и не думают о будущем, а значит, не думают о стратегии?
Г.К.: Они пытаются работать над стратегией, но, к сожалению, чаще всего эта работа приводит лишь к тому, что руководители принимают решения о коррекции бизнес-модели, а не о необходимости разработки стратегии. А это, как правило, история про то, как мы зарабатываем деньги сейчас, а не в будущем. Стратегия же – способ создания очереди потребителей к себе в будущем, некое устойчивое конкурентное преимущество.
В российском бизнесе в 90% случаев занимаются бизнес-моделированием, а не стратегическим управлением.
Executive.ru: Многие руководители не согласятся с вами, потому что искренне считают, что думают о стратегическом развитии компании. Как проверить, что это действительно так?
Г.К.: Простой вопрос, который помогает проверить, так ли это на самом деле: сколько рублей за последние три года было потрачено на конкурентную разведку?
Типичный ответ – «0 (ноль) рублей» или «у меня есть маркетолог, который какое-то время уделяет анализу конкурентов. Скорее всего маркетолог поверхностно исследовал сайт конкурентов». О полноценном конкурентном анализе или хотя бы об исследовании рынка речи не идет.
Западные же и азиатские компании достаточно много времени уделяют этому вопросу и интересно работают с конкурентами. Прежде чем принимать решения, они опираются на факты из данных по конкурентному анализу. Средняя компания на нашем рынке этим не занимается или уделяет мало времени анализу среды, глубокому бизнес-анализу. Безусловно, есть и исключения.
Российский бизнес направлен внутрь, он интроверсивен. Западный и восточный бизнес экстраверсивны, они смотрят по сторонам, вокруг себя, ищут новые возможности. Мы в первую очередь смотрим внутрь, пытаемся улучшить себя.»
