ПОРТАЛ «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» | «РИТУАЛЬНЫЙ» МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ПРИЧИНЫ




«РИТУАЛЬНЫЙ» МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ПРИЧИНЫ


«Ритуальный менеджмент - все управленческие практики, которые не приносят пользы бизнесу, а выполняются по каким-то коммуникативным, политическим, интриганским, карьерным (все это по большому счету одно и то же) причинам либо (что тоже бывает) просто по глупости.[…]

Любая компания осуществляет два вида деятельности: текущая деятельность и деятельность по развитию компании. 

Стратегия – это план долгосрочного развития компании. Это наиболее рациональное (оптимальное) распределение и вложение ресурсов в развитие компании. Это деятельность, направленная на создание и усиление конкурентных преимуществ компании. 

Распределение ресурсов должно происходить не путем равномерного «размазывания» по всем направлениям деятельности компании, а их сосредоточение на «направлении/направлениях главного удара». Поэтому при написании стратегии эти «узкие» места должны быть определены и жестко обозначены. Если у вас «все хорошо» то и стратегию писать и реализовывать не надо. Продолжайте получать доход выше рынка и дальше. 

Если же выручка падает, доходы уменьшаются, конкуренты обходят, доля рынка падает – необходимо принимать меры. Эти меры могут быть или спонтанными (метод латания дыр) или рациональными (разработка и реализация стратегии).

В первом случае работа «по хвостам», во втором – выстроенная система действий с максимальной отдачей от вложенных ресурсов.

А что делать в кризис? Останавливать реализацию стратегии, разработанную для иного, спокойного развития ситуации и разрабатывать оперативно план антикризисных действий под новую ситуацию. Та же стратегия, но более концентрированная на короткий интервал времени (если только кризис на годы не растянется). И опять первоначально должны быть идентифицированы проблемы, без решения которых компания может докатиться до банкротства.
Можно назвать это «ритуальным менеджментом»? Думаю нет. Это рациональный менеджмент. 

Правда, если процесс разработки антикризисного плана займет более года и объем этого плана составит более сотни страниц, тогда это будет «ритуальный менеджмент», предполагающий не быстрое решение проблем, а неукоснительный ритуал, процедуру разработки стратегии, нарушить которые не позволяет бюрократический беспредел.»


«Стратегия же – способ создания очереди потребителей к себе в будущем, некое устойчивое конкурентное преимущество.» Источник: http://actually.pro/1798.html

Почему возникает «ритуальность»?

Во-первых, большинство ТОПов и специалистов до сих пор не понимают, что такое стратегия, в чем её отличие от плана, когда надо её разрабатывать, а когда её просто останавливать. Не говоря уже о том, как стратегию реализовывать.

Для одних стратегия – это только набор долгосрочных целей, для других стратегия – это план достижения долгосрочных целей, для третьих стратегия – это определение направлений деятельности, подходов, взглядов, принципов деятельности и т. д. Какое понимание – такая и стратегия будет.

С точки зрения документа стратегия – это согласованная ТОПами и собственниками компании сбалансированная система её долгосрочных целей и путей их достижения (мероприятий, проектов, программ и портфелей). Поэтому если в стратегии одни цели или только качественные направления деятельности в виде пожеланий и заклинаний никакого толка не будет.

Стратегия направлена на повышение акционерного капитала компании (для коммерческих компаний) или реализации миссии (для некоммерческих компаний). Суть стратегии состоит в создании (или усилении) конкурентных преимуществ, привлечении и удержании клиентов. 

Способ достижения целей – концентрация всегда ограниченных на развитие ресурсов компании на решение первоочередных её проблем.

Во-вторых, это непонимание того, что в жизненном цикле «разработка стратегии – её реализация» написать стратегию – это 5% работы, оставшаяся часть – 95% – её реализовать. Поэтому и написаны были тысячи стратегий, с реальной отдачей ниже КПД паровоза.

Почему-то текущей, оперативной деятельностью целенаправленно занимается вся компания, каждый день совершая тысячи действий в соответствии с установленной организацией и регламентирующими документами. 

А вот реализация стратегии должна проходить как-то сама собой. 

Достаточно только раз в год или квартал собраться и уточнить, как идут дела. При этом, конечно, «ритуальный менеджмент» с его лучшими международно-признанными и опробованными в практике инструментами не нужен. 

Всё должно решаться само собой. Долой науку и лучшую мировую практику! Да здравствует стратегическая анархия! Вместо изучения лучших практик, методов и инструментов эффективной работы и внедрения их в России нас призывают всё отбросить и конкурировать по наитию. И это при условии, что в России большинство инструментов и практик «творчески» перерабатывается, в большинстве случаев, до неузнаваемости и практической неприменимости. Если такую практику отбросить – я «за»!

Я думаю, что призыв отказаться от лучшей мировой практики льёт воду на мельницу специалистам, аргументацию которых против сбалансированной системы показателей (ССП) я привожу без купюр. 

Это начальники отделов, управлений, департаментов определенных российских компаний, большинство из которых не только окончило высшие учебные заведения, но и получило аттестацию МВА, DBA и пр.:

- методология ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший;

- методология ССП применима только в некоммерческих или наоборот – только в коммерческими организациях, в зависимости от юридического статуса компании;

- методология используется нефинансовыми организациями или финансовыми организациями в зависимости от сферы их деятельности;

- методология не работает в крупных (средних) компаниях;

- взаимодействие с клиентами компании (или иная другая деятельность) не укладывается в математические схемы профессоров Гарварда

- методология ССП недостаточно проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают сути ряда процессов;

- ССП не способна учитывать и моделировать неопределенности и риски;

- КПЭ практически неприменимы для многих подразделений компании, например, бухгалтерии;

- затраты на создание системы стратегического управления являются чрезмерными и требуют дополнительного набора высокооплачиваемых специалистов;

- необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость внедрения именно ССП;

- практически невозможно определить зависимости между целями и КПЭ, и установить, исходя из них, их количественные целевые значения;

- наши конкуренты или аналогичные компании не используют данную методологию или пробовали использовать и от нее отказались;

- функции офиса управления стратегией и проектного офиса выполняют уже другие подразделения (указывается какие), поэтому нецелесообразно дублирование функций;

- в компании нецелесообразно разрабатывать дополнительные методические материалы ввиду того, что они дублируют существующие;»

- у подразделения-разработчика концепции системы стратегического управления отсутствует понимание, что она из себя должна представлять;

- целесообразно использовать методологию ССП только в части финансовых показателей и на их базе разработать стратегические карты компании и подразделений;

- целесообразно исключить понятие и необходимость разработки «стратегического бюджета», как суммы затрат на стратегические инициативы, ввиду иной системы бюджетирования в компании;

- нет необходимости в создании офиса управления внутренними проектами компании и внедрении комплексной системы управления проектами, как мероприятия, приводящего к дополнительным необоснованным затратам;

- нецелесообразно создавать офис управления стратегией даже из 3—5 сотрудников, т.к. это приводит к дополнительным затратам и дублированию функций других подразделений компании;

- целесообразно прекратить работу с консультантом компании, как не оправдавшую ожидания заказчика.

Р. Н. Шамгунов. Система стратегического управления. Игорь  Кузичев. «Особенности управления изменениями в России».


КАК ПОНЯТЬ ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ КОМПАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ - http://actually.pro/1798.html

«МЕНЕДЖМЕНТ ВПЕЧАТЛЕНИЙ» - http://actually.pro/0384.html

ДЕЛО И ИМИТАЦИЯ ДЕЛА - http://actually.pro/0704.html

САМЫЙ РАСПРОСТРАНЕННЫЙ ТИП РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ - «СТАРЫЕ ЦЕННОСТИ НАВСЕГДА» - http://www.actually.pro/0380.html

8 ШАГОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ - http://actually.pro/1795.html

ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ И МНОГО ПРО ИЗМЕНЕНИЯ (СТАТЬИ) - http://actually.pro/1792.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html



Все публикации, размещенные на Портале «Актуальные Управленческие Знания», находящиеся в свободном доступе, с рубрикаторами, можно изучить тут  (Excel) - http://www.actually.pro/portal.xlsx



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы для
повышения вашей управленческой компетенции. Разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.