ПОРТАЛ «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» | СОБСТВЕННИК - ГЛАВНЫЙ РЕСУРС И ГЛАВНЫЙ РИСК ОРГАНИЗАЦИИ




СОБСТВЕННИК - ГЛАВНЫЙ РЕСУРС И ГЛАВНЫЙ РИСК ОРГАНИЗАЦИИ


«В целом сегодня участие собственника в развитии своей организации оказывается значительно шире, чем требуется. Каждая организация становится проекцией своего собственника. Ее успех полностью зависит от него. 

Но качества, делающие человека успешным предпринимателем, создателем, основателем организации, мешают ему заниматься регулярным менеджментом. Собственнику-лидеру на каком-то этапе просто становится скучно. Он начинает проводить постоянные изменения. 

Увлекается стратегическими инновациями и совершенно не обращает внимания на операциональную эффективность. Или он начинает совершенствовать какой-то организационный элемент или процесс, забывая о других элементах и процессах. 

Выполнив свою роль на первом этапе становления организации, когда он реализует все управленческие функции единолично, предприниматель должен принять на себя роль собственника-капиталиста, владельца и управляющего активами, делегировав ответственность за управление развитием организации наемным менеджерам. Если этого не происходит, то, тогда собственник часто начинает вести себя как ребенок, который строит замки, а потом, когда ему это наскучит, топчет их и разрушает.[…]

Рассмотрим несколько факторов, задающих особенности роли собственников в жизни российских организаций.

• Много отношений.

Когда бизнес только у нас возникал, а это было совсем недавно, то предприниматели часто объединялись по принципу любви и дружбы. Действительно, кидаться в новое дело в одиночку, мало кто решался, нужны были партнеры, которым можно доверять. А доверие возникает к проверенным людям, за отношениями с которыми стоит история успешного взаимодействия. […]

Если в западном менеджменте, построенном на регламентах и процедурах, инструкциях и жестких правилах в последние годы уделяется все больше внимания развитию межличностных отношений между сотрудниками, созданию команд, то в России, на наш взгляд, наблюдается сегодня явный излишек таких отношений. 

Они не дополняют менеджмент, а заменяют его, причем, подчас не эффективно. 

Слишком дорого стоят компаниям эти «простые человеческие отношения» на работе. 

Но эмоциональные отношения связывают собственников не только с наемными сотрудниками, но и с их организациями в целом. Компании начинают рассматриваться многими собственниками как их детище, как семья или, как выразился один из наших клиентов: «Племя». Такое эмоциональное отношение к компании, как к своему ребенку, приводит к тому, что даже в крупном бизнесе собственникам крайне трудно дистанцироваться даже от оперативного управления. Каждый раз сотрудники втягивают их в него, ведь они, действительно, рассматриваются как отцы, вожди племени.

• Много лидерства.

В западной литературе последних лет много внимания стало уделяться лидерству, которое противопоставляется традиционному менеджменту. Суть разделения этих ролей сводится к тому, что менеджер консервативен, формален, избегает риска, не выходит за границы правил и своих должностных обязанностей и пользуется только административными методами управления. Менеджер не любит и всячески сопротивляется изменениям. 

Лидер, наоборот, нацелен на инновации, на получение результата любой ценой, даже ценой нарушения правил, если они замедляют или препятствуют достижение поставленной цели. Лидер готов принимать на себя ответственность за риск, опирается на свой неформальный статус, не прибегает к административным мерам, создает команды единомышленников. Лидер делегирует принятие решений членам своей команды, но готов отвечать за ошибки членов своей команды. В последние десятилетия в западных бизнес школах менеджеров стали обучать лидерству. 

Если обратиться к нашей отечественной управленческой культуре, то лидером всегда оказывается собственник. При этом, в отличие от западного понимания, он не только принимает на себя ответственность за риски, но и оставляет за собой право принятия окончательного решения. Являясь сам сильным лидером, он часто, как это называют психоаналитики, «кастрирует» подчиненных, сотрудники с лидерскими задатками боятся проявлять их. 

В итоге все изменения в компании инициируются собственником, голоса менеджеров, как правило, не слышны. Все, на что они оказываются способны – это пассивное сопротивление, скрытый саботаж

В одной из торговых компаний, с которой нам пришлось работать, коммерческому директору была поставлена задача на удвоение прибыли в текущем году. В разговоре с ним выяснилось, что компания работает на падающем рынке, где норма прибыли постоянно сокращается. На наш вопрос о том, за счет чего собственно он собирается выполнять такой план, менеджер ответил, что ему поставлена невыполнимая задача. На вопрос о том, а зачем он согласился принять на себя ответственность за «невыполнимую задачу», менеджер объяснил нам, что с собственником невозможно спорить. Ясно, что невыполнимая задача не могла и не была выполнена. 

Но, если все изменения в компании инициированы собственником и кажутся менеджерам невыполнимыми и непонятными, то единственный способ их реализации оказывается силовым. То есть, все начинает зависеть от управленческой воли http://kalashnikovandrey.ru/changes-development.html и энергии собственника.

• Отсутствие границ.

В нашей стране исторически все привыкли к безграничной власти. Власть первого лица на практике не ограничена ни чем. Это относиться и к власти царя, и к власти губернатора, и к власти любого начальника на своем уровне. То же и с собственниками бизнес компаний. Если издаются законы, как-то ограничивающие такую власть, то они просто игнорируются, соблюдаются лишь формально, обходятся. 

Более того, когда руководитель пытается поделиться своей властью, делегировать свои полномочия, он сталкивается со многими трудностями. 

Во-первых, по нашему опыту, нередко менеджмент отказывается делить власть с собственником. 

Во-вторых, исполнители часто воспринимают Первое лицо компании как строгого, но справедливого отца. Собственник «сердечный», «душевный», «теплый», «щедрый». 

А получившие на этом фоне власть наемные менеджеры воспринимаются по контрасту, как «холодные», «расчетливые», «бессердечные». Исполнители начинают конфликтовать с наемным генеральным директором, тормозят выполнение его распоряжений, не желают понимать, прикидываясь тугодумами, жалуются на него собственнику. 

В-третьих, передавать полномочия менеджерам опасно. В наших условиях менеджеры с легкостью способны увести активы. Да и в целом, управленческий учет является слабым местом наших компаний, контроль носит стихийный, не регулярный характер. То есть, делиться властью может и нужно, но передавать многие полномочия рискованно. Поэтому очень многие собственники остаются генеральными директорами своих компаний. Даже в крупных компаниях, прошедших IPO, российские собственники на практике оставляют за собой основные полномочия генеральных директоров, а в ситуациях кризисных даже формально их себе возвращают.

Неограниченная власть плоха тем, что, если все полномочия у одного лица, то и вся ответственность ложиться на него. И, чем крупнее компания, тем больше различных управленческих обязанностей возникает у собственника. 

В некоторых компаниях учредители в связи с этим с гордостью говорили нам, что «убили в себе собственников и работают как менеджеры». Но гордиться тут нечем. Собственник рискует своим капиталом и поэтому должен видеть и реализовывать совсем иные стратегии, предъявляет другие требования к организации.

Итак, неограниченная власть Первого лица в любой российской организации воспринимается, если и не с радостью, то, во всяком случае, привычно. Собственник-менеджер работает по 14—16 часов в день, но все равно не успевает решить все стоящие перед ним задачи. 

Неограниченность ответственности Первого лица приводит его к потере приоритетов, запаздывании в принятии решений, неминуемым ошибкам. То есть безграничная власть снимает одни риски, но с неумолимостью создает новые угрозы для организации.

• Неумение договариваться и учитывать чужие интересы.

Большой проблемой современного российского управления является непонятно откуда взявшееся убеждение, что все люди одинаковы. Это убеждение, как правило, публично не декларируется, но на практике проявляется постоянно. 

Так стало модно требовать от менеджеров по персоналу внедрять системы мотивации. Причем, под этим подразумеваются не принципы мотивации, а единообразная мотивация, предполагающая, что всех людей можно мотивировать одним и тем же, все хотят и стремятся к одному и тому же. 

Но это не так, люди все разные, имеют очень разные потребности и интересы, более того разные обстоятельства жизни задают и меняют приоритет потребностей и интересов. Для кого-то в некий момент времени важнее деньги, для других свободный график, для третьих – интересная работа, для четвертых – возможности карьерного роста и т. п. 

Угадать, что конкретно необходимо каждому сотруднику в настоящий момент трудно, но это можно узнать, спросив непосредственно у сотрудника, корректируя договор с ним ежегодно или в случае изменения его приоритетов и жизненных обстоятельств. Но так нигде не делается. Руководство не желает принимать в расчет интересы сотрудников. Им предлагается типовой контракт, в котором заложено представление, что мотивировать всех людей можно только зарплатой и возможностями карьерного роста. 

В итоге руководители и особенно собственники бывают крайне удивлены, когда сотрудники, например, отказываются от продвижения по служебной лестнице, или вдруг становится очевидным, что материальное стимулирование совсем не мотивирует работников на повышение производительности труда. При задаче развития организации, когда оказывается важной степень вовлеченности менеджеров и исполнителей в работу по программе изменений, адекватная мотивация становится решающим фактором. 

С сотрудниками надо вести переговоры, делать их агентами изменений, но такая работа, как правило, не проводится. Собственник и менеджеры сверху вниз используют лишь силовые методы. Формально они работают, реально сотрудники в таких ситуациях начинают себя вести как дети: недопонимают, становятся медлительными, безынициативными. Для того, чтобы программа изменений была реализована в заданные сроки, собственнику приходится работать как надсмотрщику-толкачу. 

Он должен сам постоянно контролировать каждый шаг сотрудников, регулярно пугать их. На это уходят время и силы. Более того, при таком подходе нередко организация теряет лучших менеджеров и исполнителей. 

Они просто уходят. Причем, уходят к конкурентам. 

Альтернативой такому подходу является кампания по вербовке сторонников изменений, предполагающая широкое обсуждение программы изменений, переговоры, мотивацию сотрудников, учет интересов и требований каждого из них, обсуждение его будущего, его места в изменяющейся организации. При таком подходе сотрудники принимают на себя ответственность за происходящие изменения, становятся партнерами.

Впрочем, то же относится и к внешним взаимодействиям. Партнерские отношения с любыми поставщиками и клиентами возникают лишь тогда, когда и, если организация начинает узнавать и учитывать их интересы, персонально их мотивировать на сотрудничество. К сожалению, такой подход в современной российской практике управления и ведения бизнеса нам приходится наблюдать крайне редко.


«...невозможно и не нужно собственнику-предпринимателю знать и уметь выполнять работу менеджеров лучше, чем это могут делать они сами. Такие усилия приводят лишь к тому, что в компании остаются только слабые менеджеры.»

• Нежелание признавать реальность.

Объективная реальность такова, что в сутках 24 часа, а каждая технология имеет ограничения, а каждый человек что-то делает хорошо, а какую-то работу выполнять качественно неспособен. Все это очень трудно, как ни странно, принять. 

Если собственник не делегирует часть своей ответственности менеджерам, управляет всем сам, то 24 часов в сутках ему очень быстро перестает хватать. Одного из наших клиентов, собственника компании с несколькими направлениями бизнеса, присутствующей на разных рынках, мы попросили составить список всех взаимодействий с людьми внутри и вне организации, которые ему лично необходимо провести в текущем году. 

Затем он оценил время необходимое на каждое из этих взаимодействий и подсчитал общее количество дней в году, которые требуются ему для выполнения этой работы. Получилось более 400 рабочих дней. Но в году, к сожалению, 365—366 дней, а нужны ведь и выходные дни. 

Неудивительно, что некоторые известные нам собственники крупных компаний засыпают прямо за рабочим столом. 

То же происходит и с технологиями. 

Постоянно повышая требования к сотрудникам, собственники забывают подчас о временных технологических циклах и ставят сотрудникам объективно невыполнимые задачи. А лучшего способа демотивировать сотрудников просто нет. 

Очень часто мы встречаемся с ситуацией, когда ответственному сотруднику, хорошо выполняющему свои обязанности, начинают добавлять дополнительные задания и функции. Но, если человек – хороший продавец, это совсем не означает, что он будет успешным управленцем, а хороший инженер, например, окажется успешным продавцом

Современный российский собственник и сам старается стать универсалом, знать все и требует этого от своих подчиненных. Многие из наших клиентов – собственников получают по пять высших образований. Но все это лишь признак недоверия к своим менеджерам и нежелание признавать реальность: невозможно и не нужно собственнику-предпринимателю знать и уметь выполнять работу менеджеров лучше, чем это могут делать они сами. Такие усилия приводят лишь к тому, что в компании остаются только слабые менеджеры.»

Михаил Иванов. Система стратегического управления. Игорь  Кузичев. «Особенности управления изменениями в России».


8 ШАГОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ - http://actually.pro/1795.html

ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ И МНОГО ПРО ИЗМЕНЕНИЯ (СТАТЬИ) - http://actually.pro/1792.html

МНОГО О РУКОВОДИТЕЛЯХ - http://www.actually.pro/0514.html

КАК ПОНЯТЬ ЗАНИМАЕТСЯ ЛИ КОМПАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ - http://actually.pro/1798.html

САМЫЙ РАСПРОСТРАНЕННЫЙ ТИП РОССИЙСКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ - «СТАРЫЕ ЦЕННОСТИ НАВСЕГДА» - http://www.actually.pro/0380.html



Все публикации, размещенные на Портале «Актуальные Управленческие Знания», находящиеся в свободном доступе, с рубрикаторами, можно изучить тут  (Excel) - http://www.actually.pro/portal.xlsx



Эксперт по проблемам организаций


Актуальные инструменты - статьи, цитаты и формы для
повышения вашей управленческой компетенции. Разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.


Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.