Почему руководителям нужна система сбалансированных показателей?


Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризомНеизвестный автор
"Чтобы быть эффективной, организации необходимо удовлетворять потребности своих клиентов - которые меняются часто и слишком быстро, чтобы компания успевала перестроиться настолько, чтобы удовлетворять эти потребности рационально. К тому времени, как организация реорганизует себя, чтобы оставаться рациональной, потребности ее клиентов могут снова изменятся. В изменяющемся окружении либо потребности будут удовлетворяться, но не слишком рационально, либо организация будет стараться сохранить свою рациональность, отказываясь изменять собственные продукты и услуги - что, конечно, сделает ее рациональной, но, увы - неэффективной". (И. Адизес)
Думаю, автор намерянно сгустил краски, с целью показать важность стоящей перед каждой организацией задачи - выдерживать баланс между рациональностью и эффективностью, путем баланса самоконтроля и гибкости.

Рациональность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Это то, как вы строите рабочий процесс.
Эффективность -  означает производить то, ради чего эта система создавалась, относительно бизнес структуры Правильный вопрос отражающий эффективность: 
- "Возвращаются ли к вам клиенты?"
Мы можем контролировать, а следовательно управлять, только тем, что можем измерить. 

Про системы сбалансированных показателей (далее ССП) написано много, поэтому здесь остановимся не на деталях процедуры и этапах формирования стратегий, установке причинно-следственных связей, а на выгодах для потребителей и покупателей - тех, кто еще не работает с системой или использует эту систему не в полную меру. 

Система сбалансиованных показателей - это система, построенная на работе с ключевыми показателями деятельности. ССП - концентрирующаяся на основных бизнес-процессах, включая в себя внутренние показатели деятельности организации, отражает внешние влияния, степень удовлетворенности потребителей, внутреннего потенциала и отражает стратегию развития организации и ее реализацию, в реальном времени. Ключевые показатели или индикаторы деятельности — это инструмент измерения степени достижения поставленных целей в разрезе финансов, рынков, процессов, потенциала, и, мы настаиваем, затрат на достижение и согласованность стратегии. В своих работах на эту тему многие отбрасывают контроль финансовых показателей, по причине их возможного отсутствия в стратегических целях компании. Но мы уверены, что выводить из поля контроля финансовые показатели, по статье затраты - преступно!

"Легче пожертвовать эффективностью, чем рациональностью (использование активов). Почему? Потому, что реорганизовать компанию ради поддержания её эффективности в изменяющемся окружении означает производить организационные перемены, а это значит - наступать на чьи-то мозоли. Легче пожертвовать потребностями клиентов, чем ввязываться во внутриорганизационные политические баталии. Итак, чем быстрее все меняется, тем выше шансы, что мир, в котором мы живем, будет становиться все более и более бюрократическим. (И. Адизес) Как вам такое будущее? 


Именно на балансе между эффективностью и рациональностью держится жизнеспособность организации.

Система сбалансированных показателей, это инструмент изменения эффективности деятельности и рациональности использования в процессе этой деятельности активов. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированной системы показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. То есть насколько компания рациональна и эффективна в отношении достижения поставленных целей и выполнения стратегий.

Цель любой организации - эффективность, то есть выполнение миссии, того ради чего создана организация. Но достигать своих целей необходимо разумным образом, то есть рационально.

При инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и срок её реализации.

Что даёт внедрение* системы сбалансированных показателей?
  • Прозрачность значимых участков деятельности компании – степень продвижения к цели и соответсвтия выбранной стратегии
  • Постановку реальных целей (!!!), а не результатов
  • Оценка степени достижения целей
  • Максимальное точное планирование деятельности 
  • Сотрудники знают, свои цели и стратегии. Знают и понимают, что и почему они должны контролировать и на что они могут и должны влиять
  • Стратегическое единство в компании (!!!)
  • Оценка персонала по реальному вкладу в общее дело
  • Конкурентное преимущество в области управления издержками (!!!)
  • Своевременное реагирование на внешние изменения
Стратегические цели.
Прежде всего, компании при планировании внедрения системы сбалансированных показателей, нужно ответить на вопрос - для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям? Нужно определить свою цель. При формулировке цели не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах (так же как и в личных целях). Формулировать цель нужно таким образом, чтобы "финансовое желание" следовало из неё.
Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе и путь к которым, она собирается измерять. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:
  • Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
  • Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
  • Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
  • Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
  • Привязка ко времени: установлены плановые сроки достижения цели
  • Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
  • Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом
Цели группируются по четырем отделам:
  • Финансы. Пример - рост доходов
  • Рынок. Пример - увеличение доли рынка
  • Процессы. Пример -  оптимизация издержек
  • Потенциал. Пример - рост профессионализма/лояльности сотрудников
Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия. Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.
Сама система сбалансированных показателей не принесет вам ничего, если вы не будете принимать на основе формируемой системой информации правильные своевременные решения и совершать необходимые действия для реализации поставленных целей. Качество решений зависит от компетенции ответственных лиц, а также от профессионализма лиц их внедряющих, и сопровождающих.

Правильно разработанная и адаптированная система сбалансированных  показателей гарантирует наличие всей полноты необходимой для управления власти. 

Не будьте компанией, которая жизнеспособна исключительно благодаря рынку, который прощает ей ошибки (всё ещё). Формируйте стратегию, придерживайтесь стратегии. Будьте профессиональны!



Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.

skype:avk1976

+7 962 908 8885

9088885@gmail.com

+7 495 649 0582