Профессионал изменений
Сложные навыки вырабатываются вследствие сложных занятий...
Руководители разных уровней, озабоченные борьбой за сферы влияния и теневыми интересами сопротивляются, зная, что "оптимизация" и "изменения" могут означать потерю их работы. Даже понимая, что без изменений, через год, два в их услугах уже не будет нужды. Страх перед сегодняшними изменениями, то есть возможными лишениями, больше, чем, перед отсроченным полным провалом. Спонсоры процессов изменений устают, столкнувшись с трудностями и сопротивлением, а новообращенные теряют энтузиазм к своим старым методам. Знакомо?
Никакие два человека, не находятся в абсолютно одних и тех же обстоятельствах, в одно и то же время, в одном и том же месте и со сходными проблемами. Будут различаться социальная позиция, генетическое наследие, семейные узы, интеллектуальные или физические способности, цели и миссии и активы. Неравные условия жизни оказывают большое влияние на отношения между людьми. Никакие два человека не могут одинаково пережить один и те же события. То же самое можно сказать и в отношении группы людей или организации.
Если вы выпустите джина из бутылки, то еще не известно, кто из вас выживет. И. Адизес."изменения от чего к чему?"
Если вы начинаете новое дело, вам просто необходимо найти людей, которым подойдут ваш психотип, опыт, убеждения, ценности и метод управления, ваша квалификация. С другой стороны, если вы ремонтируете или обновляете уже существующий объект, задача состоит в том, чтобы трансформировать культуру, структуры и процессы в ней от старых к новым. Перед тем как пытаться инициировать трансформацию, то есть изменения, вы должны сначала оценить способность компании и способность сотрудников измениться в запланированной направлении. Люди думают о вещах в своей жизни по-разному. Различные части организации тоже имеют свои уникальности.
Остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99,9% людей - применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам. Пройдите сквозь зеркало. Начните думать так же, как ваш клиент или оппонент. Это первый закон маркетинга или, если хотите, закон коммуникации, обязательный для использования во всех сферах жизни, если, конечно, ваше цель не быт аутсайдером. Слово "изменение" означает слишком много разных вещей для разных людей, чтобы оно имело единое конкретное значение для всех. Каждый считает, что другие понимают, что он имеет в виду, когда используется это слово. На основании таких ошибочных предположений лидеры могут применить, по незнанию, совершенно правильное "решение по изменению", к неправильной "проблеме требующей изменения". Наладьте коммуникации с помощью одинакового понимания значения и смыслового содержания тех или иных понятий. Это особенно актуально в нашей действительности, где понятия на английском языке приживаются в словарном запасе сограждан, чудесным образом полностью меняя заложенный их создателем первоначальный смысл (прим.вт. "workout", "Startup", креативный и ксерокс, конечно).
Некоторые организации также трудно повернуть, как и танкер, другие гибки. Вы должны знать, чем именно вы управляете, прежде чем решить, какие вариации изменения лучше всего подойдут. Когда вы пытаетесь передать свое видение, вам необходимо говорить на языке оппонента - обращайтесь к их потребностям, убеждениям и взглядам. Большинство руководителей формируют видение, миссию и цели компании так, как понятно только им.
Если вы серьезно относитесь к предстоящей работе по внедрению изменений будьте готовы выйти за пределы манипуляций, компромиссов и даже авторитарных методов. Вы должны определить, где вы находитесь, прежде чем прокладывать курс туда, куда вы намерены попасть.
Система, структура и люди.
Оцените, прежде чем пытаться произвести изменение. Вначале необходимо изучить свойства корпоративной культуры, систему и структуры, стиль управления и контроля, профессиональный уровень сотрудников. Затем оцените ресурсы и способности людей к принятию изменений. Стиль руководства и потребности организации могут не соответствовать друг другу. Сначала функция определяет форму, то есть структуру. По мере роста компании, ее структура начинает определять функцию. Структура начинает определять стратегию и всячески противодействует вмешательству в себя. Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при это происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы? Структура определяет поведение, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение и стратегию, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. И. Адизес
Оцените свои силы и силы поддержки при внедрении и сохранении изменений. Важно - не забудьте оценить действительную потребность и необходимость в изменениях, ведь в любом случае вы в ответе за все! Исполнитель всегда первый в расстрельном списке, и часто единственный.
Для принятия стратегических решений для управления, обучения или помощи, наиболее эффективный подход весьма прост: читайте обратную связь. Если вы будете задавать вопросы и слушать, то услышите: что люди постоянно говорят, почему они действуют таким образом, почему они верят таким образом, и как вы можете быть наиболее эффективным в своем отношении и методах с ними. Они скажут вам, готовы ли они к переменам. Эксперты смотрят сквозь путаницу содержания и общаются непосредственно к источнику - убеждениям и целям. Будьте настойчивы.
При работе с ценностям, взглядами и убеждениями выдолжны знать, когда "продолжать", когда "пропустить" и когда "уйти". Это имеет важное значение для овладения искусством внедрения изменений и экономии времени и сил - избегания напрасной траты времени в безнадежны спорах и проектах, обреченных изначально.
Поместите нужного человека исполнять нужную работу с нужными инструментами и поддержкой. Под термином "нужный" следует понимать подходящий, синхронизированный, соответствующий, в гармонии "с" и предназначенный, "для". Другими словами, делающий то, что получается естественным образом. Сотрудник начнет получать удовольствие от выполняемой работы, почувствует себя увереннее, его деятельность станет продуктивнее, а это повлечет за собой масштабные позитивные последствия:
Если вы серьезно относитесь к предстоящей работе по внедрению изменений будьте готовы выйти за пределы манипуляций, компромиссов и даже авторитарных методов. Вы должны определить, где вы находитесь, прежде чем прокладывать курс туда, куда вы намерены попасть.
Система, структура и люди.
Оцените, прежде чем пытаться произвести изменение. Вначале необходимо изучить свойства корпоративной культуры, систему и структуры, стиль управления и контроля, профессиональный уровень сотрудников. Затем оцените ресурсы и способности людей к принятию изменений. Стиль руководства и потребности организации могут не соответствовать друг другу. Сначала функция определяет форму, то есть структуру. По мере роста компании, ее структура начинает определять функцию. Структура начинает определять стратегию и всячески противодействует вмешательству в себя. Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при это происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы? Структура определяет поведение, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение и стратегию, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. И. Адизес
Оцените свои силы и силы поддержки при внедрении и сохранении изменений. Важно - не забудьте оценить действительную потребность и необходимость в изменениях, ведь в любом случае вы в ответе за все! Исполнитель всегда первый в расстрельном списке, и часто единственный.
Для принятия стратегических решений для управления, обучения или помощи, наиболее эффективный подход весьма прост: читайте обратную связь. Если вы будете задавать вопросы и слушать, то услышите: что люди постоянно говорят, почему они действуют таким образом, почему они верят таким образом, и как вы можете быть наиболее эффективным в своем отношении и методах с ними. Они скажут вам, готовы ли они к переменам. Эксперты смотрят сквозь путаницу содержания и общаются непосредственно к источнику - убеждениям и целям. Будьте настойчивы.
Пока у вас возникают новые идеи, готовые для людей, необходимо одновременно вести работу и в другом направлении : готовить людей к идеям.Другим подходом является фактически подобрать работу под конкретного человека. Работу, соответствующую тому, что человек делает лучше всего. Правильно подобранный человек будет получать удовольствие то того, что он делает, поскольку дело соответствует тому, кем-то человек является. Направьте вашу энергию на тщательное вырвали звание людей с их работой - функциями и процессами внутри.
При работе с ценностям, взглядами и убеждениями выдолжны знать, когда "продолжать", когда "пропустить" и когда "уйти". Это имеет важное значение для овладения искусством внедрения изменений и экономии времени и сил - избегания напрасной траты времени в безнадежны спорах и проектах, обреченных изначально.
Поместите нужного человека исполнять нужную работу с нужными инструментами и поддержкой. Под термином "нужный" следует понимать подходящий, синхронизированный, соответствующий, в гармонии "с" и предназначенный, "для". Другими словами, делающий то, что получается естественным образом. Сотрудник начнет получать удовольствие от выполняемой работы, почувствует себя увереннее, его деятельность станет продуктивнее, а это повлечет за собой масштабные позитивные последствия:
- повышается общая производительность компании и качество предоставляемого сервиса
- у сотрудников появляется больше времени и энергии на творческий подход и инноваций - на новые идеи по развитию бизнеса и его продвижению в перспективных направлениях
- люди меньше беспокоятся
- меньше стресса
- улучшается здоровье и благосостояние сотрудников
- общий позитив передается клиентам
Что правильно всегда важнее, чем кто прав.
Если мурлычет, продолжай; если рычит - прекращай. Вы не можете изменить людей, но люди могут измениться, и вы можете либо способствовать процессу, либо отпустить их. Вам не обойтись без увольнений. Те, кто не готовы к изменениям, не должны лишать этой возможности остальных и, тем более, компанию. Неподходящие люди или неподходящая работа - не тратьте время и деньги впустую на попытки переделать людей, выполняющих работу, для которой они с самого начала не подходили. Подберите им подходящую работу или предоставьте им вынужденную возможность найти именно свое место.
Профессионал изменений - кто он?
У него есть полный мешок методов принятия решений. Профессионалы изменений тщательно выбирают из них те, которые лучше подходят для решения проблем в каждом конкретном случае, в конкретных условиях, используя компромисс в одних случаях, договорное соглашение, где это уместно; авторитарные силы, когда это необходимо, и другие форматы решений сложных проблем, существующих убеждений, взглядов и догм.
Они находчивы и бесстрашны, творческие, упорные но эластичные. Они часто невидимы, поскольку быстро заходят и выходят из ситуаций. Иногда они пророки. Они отличные психологи и они обладают тремя основными навыками умелого управления и эффективного лидерства:
- Открытость
- Вежливость
- Автократия
Необходимые навыки вырабатываются вследствие соответствующих занятий. Поэтому нанимайте профессионалов. Профессионалы изменений - это люди не только с широким опытом в деле, которое требует изменений, но с навыками управления и внедрения изменений.
