Контроль, сигналы и шум
"Люди думают, что сфокусироваться - значит говорить "да" тому, на чем вы фокусируетесь. Ничего подобного. Это значит говорить "нет" сотне других хороших идей, которые вас посетили. Вы должны отбирать идеи тщательно. Сам я горжусь тем, чего мы не сделали, так же сильно, как тем, что я сделал. С. Джобс
Руководитель, избежавший убытка, вряд ли получит премию. Тот, кто предотвратит катастрофу и, поскольку катастрофы не было, не получит в итоге ни признания, ни премии. Знать когда вмешиваться, а когда нет, где "прикрутить датчики", а где не стоит, когда и где проверять систему и её алгоритм на адекватность изменяющимся внутренним и внешним обстоятельствам и контексту, предвидеть и предрешать проблему - работа настоящих профессионалов.
Не осуществляя контроль, вы не владеете процессом. При этом контроль может быть эффективным только тогда, когда он неизбежен. Подразумевается, что у вас, как у руководителя есть необходимые источники власти для установлении правил и контроля их выполнения, разработки стратегических целей и следования им. Ваша задача, определить точку безубыточности между выгодами и вредом. Необходимо разработать подобие регламента, который определяет, когда вмешиваться, а когда предоставлять, как сотрудников, так и автоматическую систему самим себе. Современные средства делают доступной самую разнообразную информацию (отчеты, аналитика и т.д.) в любой точке земного шара, и в какой-то момент, чем глубже мы погружаемся в информационный поток, тем больше вероятность столкнуться с откровенной ахинеей и принять её за ценность. Здесь мне будут рукоплескать руководители "интуитивного склада", находящих "кучи маркетинговых и прочих отчетов", ненужными. При этом не обладающие минимальными аналитическими способностями, здравым смыслом и имеющие соответствующие результаты. Но нет.
Не осуществляя контроль, вы не владеете процессом. При этом контроль может быть эффективным только тогда, когда он неизбежен. Подразумевается, что у вас, как у руководителя есть необходимые источники власти для установлении правил и контроля их выполнения, разработки стратегических целей и следования им. Ваша задача, определить точку безубыточности между выгодами и вредом. Необходимо разработать подобие регламента, который определяет, когда вмешиваться, а когда предоставлять, как сотрудников, так и автоматическую систему самим себе. Современные средства делают доступной самую разнообразную информацию (отчеты, аналитика и т.д.) в любой точке земного шара, и в какой-то момент, чем глубже мы погружаемся в информационный поток, тем больше вероятность столкнуться с откровенной ахинеей и принять её за ценность. Здесь мне будут рукоплескать руководители "интуитивного склада", находящих "кучи маркетинговых и прочих отчетов", ненужными. При этом не обладающие минимальными аналитическими способностями, здравым смыслом и имеющие соответствующие результаты. Но нет.
Стоит разделить:
Контроль за работой системы - контроль "Что?" и контроль "Как?"
Я очень люблю внедрять автоматические системы. Я люблю освобождать людей, бюджеты (в долгосрочной перспективе) и компании от человеческого труда. Есть одно важное "но". В разработанной и внедренной, то есть работающей некоторое достаточное продолжительное время многофункциональной автоматизированной системе, при отсутствии должного контроля за внешней средой и своевременного обновления информации в системе (внесения корректировок в алгоритмы), рано или поздно возникает проблема - из-за недостатка сложных задач и обработки нужной информации (сигналов) внимание сотрудников притупляется, а реакция теряет остроту. Или внимание и реакция сотрудников вообще не предусмотрена регламентом. Это в купе с отсутствием сигналов или нежеланием их обрабатывать, приводит в прямом смысле к авариям. Регулярная адаптация системы под изменившиеся "правила", при сохранении ряда критических функций за "человеком" - правильный выбор любой организации.
Есть тип людей, реагирующих только на значимую информацию - сигналы. Предполагается, что у этого типа есть понятные им критерии фильтрации. Второй тип реагирует главным образом на шум. Разница между двумя типами информации - это разница между шумом и сигналом. Шум - это то, что нужно пропускать мимо ушей, сигнал - то, на что следует обратить внимание. Если параметры контроля и алгоритмы расчетов выбраны и разработаны вторым типом людей (шум), то информация будет обрушиваться в переизбытке, что приведет уравновешенных внешне коллег, на грать нервного срыва.
Неспособность отличить шум от сигнала, это стиль работы непрофессионала и результат этого - чрезмерное вмешательство и, как следствие чрезмерный контроль. Такие руководители, имеющие в распоряжении огромные возможности для сбора данных и получающие в итоге статистику, могут погорячиться и принять шум за сигнал, что приведет к губительным решениям и последствиям. У информации есть свойство - в чрезмерных количествах она токсична*.
Контроль за работой сотрудников - контроль "Что?" и контроль "Как?"
- контроль за работой системы
- контроль за работой сотрудников
Контроль за работой системы - контроль "Что?" и контроль "Как?"
Я очень люблю внедрять автоматические системы. Я люблю освобождать людей, бюджеты (в долгосрочной перспективе) и компании от человеческого труда. Есть одно важное "но". В разработанной и внедренной, то есть работающей некоторое достаточное продолжительное время многофункциональной автоматизированной системе, при отсутствии должного контроля за внешней средой и своевременного обновления информации в системе (внесения корректировок в алгоритмы), рано или поздно возникает проблема - из-за недостатка сложных задач и обработки нужной информации (сигналов) внимание сотрудников притупляется, а реакция теряет остроту. Или внимание и реакция сотрудников вообще не предусмотрена регламентом. Это в купе с отсутствием сигналов или нежеланием их обрабатывать, приводит в прямом смысле к авариям. Регулярная адаптация системы под изменившиеся "правила", при сохранении ряда критических функций за "человеком" - правильный выбор любой организации.
Есть тип людей, реагирующих только на значимую информацию - сигналы. Предполагается, что у этого типа есть понятные им критерии фильтрации. Второй тип реагирует главным образом на шум. Разница между двумя типами информации - это разница между шумом и сигналом. Шум - это то, что нужно пропускать мимо ушей, сигнал - то, на что следует обратить внимание. Если параметры контроля и алгоритмы расчетов выбраны и разработаны вторым типом людей (шум), то информация будет обрушиваться в переизбытке, что приведет уравновешенных внешне коллег, на грать нервного срыва.
Неспособность отличить шум от сигнала, это стиль работы непрофессионала и результат этого - чрезмерное вмешательство и, как следствие чрезмерный контроль. Такие руководители, имеющие в распоряжении огромные возможности для сбора данных и получающие в итоге статистику, могут погорячиться и принять шум за сигнал, что приведет к губительным решениям и последствиям. У информации есть свойство - в чрезмерных количествах она токсична*.
Контроль за работой сотрудников - контроль "Что?" и контроль "Как?"
Держаться подальше от невежи - все равно что дружить с мудрецом.
Насколько детально нужно контролировать? Выше были описаны "шум и сигналы" и здесь, конечно, это тоже применимо. Многое зависит от степени зрелости сотрудника. Зрелость складывается из того, насколько компетентен сотрудник, и того, насколько он мотивирован. Соответственно - чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения (Как?), чем меньше уровень компетентности - тем больше требуется контроля. Есть сотрудники беспроблемные, есть - другие. Большинство же людей сосредоточены где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивации будет разной. Нужно просто учитывать эти два фактора, чтобы можно было точно дозировать контроль - так чтобы он не был чрезмерным, и при этом приводил у нужному результату.
Аналог контроля вашего - собственный контроль сотрудника (самоконтроля). Это более выгодная форма контроля. Самоконтроль появляется, когда сотрудник становится более зрелым и профессиональным. Тут нужно умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать, балансируя доверие и контроль. Ваша задача, как руководителя, помочь сотруднику контролировать то, что ему действительно нужно контролировать. Это форма будет действовать, если (подразумевается, что сотрудник зрелый) при следующих условиях:
Аналог контроля вашего - собственный контроль сотрудника (самоконтроля). Это более выгодная форма контроля. Самоконтроль появляется, когда сотрудник становится более зрелым и профессиональным. Тут нужно умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать, балансируя доверие и контроль. Ваша задача, как руководителя, помочь сотруднику контролировать то, что ему действительно нужно контролировать. Это форма будет действовать, если (подразумевается, что сотрудник зрелый) при следующих условиях:
- у сотрудника есть достаточная мотивация
- он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть)
- вы контролируете его только в минимально необходимом объеме
Нужен еще контроль того, "Что делать?" И здесь внутренний контроль действий сотрудника не рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. В любом случае - все зависит от руководителя.
Немаловажный нюанс - для положительного психологического климата в компании контролировать нужно только то, в отношении чего контроль был заявлен. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее (манипуляционная система). Это дезориентирует подчиненных - позволяет им удостоверится, что начальник идиот и, как следствие, разочароваться в работодателе.
Немаловажный нюанс - для положительного психологического климата в компании контролировать нужно только то, в отношении чего контроль был заявлен. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее (манипуляционная система). Это дезориентирует подчиненных - позволяет им удостоверится, что начальник идиот и, как следствие, разочароваться в работодателе.
Одно частное наблюдение может опровергнуть утверждение, в том время как миллионы наблюдений не обязательно его подтверждают. Неподтверждение более доказательно, нежели утверждение.
Работайте и живите осмысленно.
*Отдельные идеи взяты из книги "Антихрупкость" Автор Н.Талеб. Все остальное основано на реальных событиях.
*Отдельные идеи взяты из книги "Антихрупкость" Автор Н.Талеб. Все остальное основано на реальных событиях.
Текст: А. Калашников