АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Виды оргдиагностики

Виды оргдиагностики и блоки вопросов


Первая стадия организационного консультирования - оргдиагностика. Включает в себя следующие составляющие:

1. Позиционный анализ организации, в том числе профильный подход в рамках этого анализа.
2. Диагностическое интервью.
3. Объективные методы.
4. Анализ стиля управления.
5. Экономическая диагностика.
6. Анализ слабых сигналов
Подробнее тут.

Виды оргдиагностики
Продуктом диагностика является проблемное поле организации - выявление проблем организации, ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться на эти преимущества, ввести положительное начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект консультационной диагностики всегда составляют проблемы, а это значит, трудности, препятствия, неудачи, патологии и т. д.

Главный вопрос, на который должна ответить организационная диагностика, звучит так: где искать решение? Это значит, что консультант по управлению должен сформировать определенное поле проблем и выявить такие взаимосвязи между ними, которые помогли ответить на этот вопрос. Отсюда ясно, что ключевой категорией организационной диагностики является практическая организационная проблема.

Организационная диагностика бывает общая и частная.
Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. Но в обоих случаях существуют две возможности осуществления оргдиагностики, имея в виду источники получения диагностической информации.

Первый источник получения диагностической информации - это высказывания, то есть информация, которая складывается со слов, суждений работников этой организации или лиц, к ней причастных.

Второй источник получения этой информации - это консультационный анализ деятельности или функционирования этой организации по объективным источникам. Например, по таким материалам, как приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний и наблюдения, которые консультант делает самостоятельно.

Оба эти источника получения диагностической информации взаимодополняют друг друга. Они обязательно требуют сочетания, ибо если мы будем опираться в своей оргдиагностике только на высказывания, на суждения работников этой организации, то мы можем попасть в ловушку мифов, заблуждений, а иногда сознательного ограничения информации и даже ее искажения.
С другой стороны, когда мы пытаемся анализировать поведение работников только объективными методами, у нас обязательно возникает неполная картина, поскольку все это требует интерпретации и пояснений. И без обращения к таким пояснениям, мнениям работников организации тоже невозможно получить достаточный объем диагностической информации.

Диагностическое интервью
Рассмотрим работу с первым видом получения диагностической информации - с высказываниями суждениями. 

Следует отметить, что консультант занят не столько сбором информации, сколько ее производством. Когда консультант имеет дело с суждениями, он должен их соответствующим образом отбирать и перерабатывать, с тем чтобы на их основе получить новую информацию, поэтому мы и говорим о производстве информации, а не просто о ее сборе.
Главное средство получения такой информации - диагностическое интервью. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее

Что значит провести осваивающее интервью? Это значит в беседах с руководителями и другими работниками организации получить общие сведения о ней: ее профиле, персонале, партнерах, истории этой организации и т. д. - то, что консультант считает важным. Что же касается развивающего интервью, то оно имеет гораздо более сложную структуру и проводится по специальной технологии. Его главная задача в проблемно ориентированном консультировании - выявить организационные проблемы.

Развивающему интервью, как и осваивающему, обязательно должно предшествовать социальное знакомство - как и в осваивающем интервью, консультант обязательно должен представиться своему респонденту (то есть лицу, с которым он проводит это интервью), объяснить цели этого интервью.

Что особенно важно в этой вводной части развивающего интервью? Прежде всего составить правильное представление у респондента о той роли, которую в этой организации выполняет консультант: снять возможные подозрения о проверке работы этой организации или этого подразделения; консультант должен определить специфику своих задач, своей роли в организации. И здесь консультант должен подчеркнуть, что он пришел в организацию для того, чтобы помочь выявить и решить имеющиеся здесь проблемы.

Другая важная составляющая вводной части развивающего интервью состоит в вовлечении респондента в консультационный процесс, его позитивная мотивация на сотрудничество с консультантом. Это обычно выражается в том, что консультант поясняет респонденту, что его участие в диагностическом интервью дает ему канал его собственного вклада в развитие организации, в улучшении ее собственного положения. К тому же, необходимо обязательно подчеркнуть конфиденциальность интервью, объяснить, что материалы интервью будут использоваться только в обобщенном виде.

Затем консультант переходит к проблемному блоку, который в структуре интервью самый трудный, самый напряженный. Поэтому в очень высокой степени структура и стиль интервью зависят от обеих индивидуальностей, а также от конкретной обстановки.

И последнее из вводной части: предложить респонденту рассказать о себе, своих функциях, отношениях с коллегами, предыдущем месте работы. Это помогает преодолеть первоначальное отчуждение.
И тут следует сделать одно важное отступление. В традиционной опросной социологии интервьюеру категорически запрещается влиять на мнения, на высказывание респондентов. Но и в традиционной социологии тем не менее утверждается, что такого влияния полностью избежать нельзя.
Что же касается развивающего интервью, то здесь положение иное. Интервьюер, который занят в организационной диагностике, наоборот, чрезвычайно заинтересован в наращивании того качества и влияния, которые считаются профессионально порочными в традиционной социологии, ибо он здесь выступает не просто как интервьюер, а как консультант. Он ставит задачу проблематизировать высказывания, полученные от респондента в беседе с ним; он пытается сопоставит его высказывания в интервью с высказываниями других респондентов или с информацией, которую консультант получил иным способом. Он пытается вызвать у респондента сомнения в точности и непротиворечивости его высказываний, тем самым достигая развития первоначальных мнений, позиций, которые респонденты могут высказать.

Как относиться к изменению в мнениях, в высказываниях респондента в ходе диагностического интервью?
Во-первых, это хорошо потому, что это изменение, если оно, конечно, не навязано респонденту бестактным или нажимным стилем интервью, указывает на реализацию развивающей компоненты этого интервью. Это результат и для респондента, и для консультанта, потому что он дает возможность приблизиться к подлинным проблемам. А для респондента это важно потому, что он лучше разобрался с помощью вопросов консультанта в сути проблемы. Нужно иметь в виду, что большинство респондентов не имеет возможности анализировать свою деятельность в более или менее профессиональном общении. А когда возможность такого общения со специалистом по управленческим проблемам возникает, то это, естественно, открывает перед ним такие возможности анализа, которых до этого он никогда не имел.

Блоки вопросов

Жалобы
Разумеется, вначале респондент излагает свои проблемы в терминах жалоб на отсутствие чего-либо, на препятствия в работе. Интервьюер должен прибегнуть к двух-, трехразовой интерпретации, чтобы выйти на более глубокие проблемы, - "трудности по преодолению трудностей": чем вызвана эта проблема? Что привело к такому положению? Желательно предложить респонденту систематизировать названные им проблемы, выделить главные.

Выявление причин
Следующий блок вопросов в диагностическом интервью - решения проблем - как уже использованные, так и предлагаемые данным респондентом. О прежних решениях: следуют вопросы о причинах их неудач, что снова дает проблемный материал. О желаемых решениях: вопросы о причинах их появления только в интервью, об их реализуемости. Тут опять может появиться выход на проблемы? Главное же, интервьюер может собрать интересные идеи, которые либо не продвигались по организационным каналам, либо они появились тут же, в ходе развивающего интервью.

Определение позиционных групп
Следующий блок вопросов - позиционный анализ. Речь идет о структуре персонала, их интересах и взглядах на организационные проблемы. В результате выявляются так называемые позиционные группы. Иногда они легко выделяются по "толстоструктурным" признакам, то есть очевидным, наглядным (подразделенческие группы, профессиональные, должностные и т. д.). Иногда же они уловимы лишь по "тонкоструктурным" признакам (отношение к делу, взглядам, восприятие нововведений и проч.).

В традиционной социологии вообще недооценивается тонкоструктурный анализ общества, социальных категорий, организаций. Между тем, особенно в периоды радикальных изменений, деление общества по таким субъективным признакам имеет большое значение, поскольку именно они определяют реальное поведение людей на выборах, в предпринимательстве и т. п. Консерваторы и новаторы, пришлые новички и местные кадры, сторонники разных стратегий и т. д. - все это никак не менее значимо, чем деление на стариков и молодежь, основные и вспомогательные цеха, инженеров и рабочих.

В любом обществе, городе, организации есть социально активные меньшинства, которым "больше других надо", которые более открыты изменениям. Это социальная база деятельности консультанта. Но есть и противники перемен.

Кроме того, выделение позиционных групп имеет еще и другое важное значение: становится понятным, кого включать потом в процесс выработки решения. Ведь если содержание, направленность решения будут отражать интересы единой позиционной группы, но противоречить интересам другой - шансы на его реализацию невелики.

Для позиционного анализа используются вопросы типа: "Кто наверняка не согласен с Вашим мнением?", "Между какими категориями работников обычно возникают разногласия на совещаниях? Что стоит за ними?", "Разделите, пожалуйста, работников Вашей организации по любым значимым основаниям" и т. п.

Выявление авторитетов
Последний блок вопросов - социометрия. Это необходимо для выделения наиболее авторитетного ядра коллектива, с мнением которого здесь привыкли считаться. С такими людьми необходимо иметь дело консультанту. Вопросы: "Если у Вас случается трудность на работе, с кем из сослуживцев Вы склонны посоветоваться в первую очередь?", "Предположим, Вам предложили новое перспективное место работы и дали возможность пригласить с собой кого-либо из Ваших нынешних коллег. Кого бы Вы выбрали в первую очередь?"

Насколько должно быть формализованным диагностическое развивающее интервью? Оно не должно быть формализованным в том смысле, что каждому респонденту консультант предлагает одни и те же вопросы. Но диагностическое развивающее интервью должно быть структуризованно в том смысле, что консультант должен задавать вопросы, имея в виду одну цель. Главное - помнить, что успех диагностического интервью зависит от общения двух индивидуальностей. И консультант должен всегда говорить на языке клиента.

Какое количество работников данной организации должно попасть в диагностическое интервью? Практика показывает, что больше 30 нет смысла, поскольку ближе к этому числу уже возникают повторы. Если консультант правильно сориентировался в позиционности, то каждый следующий респондент говорит много такого, что говорил кто-то из предыдущих.

Проблемное поле организации

Группирование проблем
Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле организации. Для того, чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается небольшой контингент так называемых экспертов, в число которых входит несколько работников этой организации из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс проблем по степени важности с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, то есть объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы. Разумеется эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные, кадровые и т. д. Задача консультанта помочь экспертам выявить более содержательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда экспертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологического типа, или проблемы, связанные со стилем руководства и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее особенности згой группы, и какой-то порядковый номер, например № 1.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разными группами проблем. Во-вторых, это могут быть зависимости вызывающие, то есть наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. А, во-вторых, обостряющие, что означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если решить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то проблемы, связанные с качеством выпускаемой продукции снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую и тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух причин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поиски разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей могут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают клиентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривают как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиентуре выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-следственных связей, между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимостей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определяется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать как индивидуально, так и в группе, и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять сочетание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каждым реальных взаимосвязей этих проблем.

Но структурировать проблемное поле можно и другим способом. Можно предложить экспертам список проблем, желательно не более 20, и каждому из экспертов предложить провести попарное сравнение, какая из этих проблем вызывает или обостряет другую. Все эти проблемы они сопоставляют попарно. Затем происходит обработка по специальной программе на компьютере, либо "вручную" по методике М. Елимовой. В результате получается график, на котором мы видим причинно-следственные связи, идущие снизу вверх, или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг с другом.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Прежде всего для того, чтобы работники клиенткой организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной организации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, они могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Профильный анализ
Организационная диагностика включает в себя также и профильный анализ организации. Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. 

Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри него на персональном (личностном) или групповом уровнях с тем, чтобы выяснить - кто более ориентирован на предполагаемое изменение.

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, то есть охватывать весь контингент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить социальную базу нововведения, то есть выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу, как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и т. д. Или же просто их интересы совпадают с целями изменений.  Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и т. д.

Объективные методы
Повторим: консультант не может работать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И, по крайней мере, непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Пример. В разделе об управляемости организаций приводились некоторые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был задан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении. И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию клиента?
Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями), оргдиагностика полной не будет. И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за совещаниями и т. д.g

Близкое по теме:

Ваш результат

"Чем мы отличаемся от других? Мы действительно любим то, что делаем!"


Отзывы наших клиентов

"Я думаю, что это начало прекрасной дружбы"




Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.

skype:avk1976

+7 962 908 8885

9088885@gmail.com

+7 495 649 0582