Типология: Ожидания от организации
В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционности «Безбилетники» и «Водители».
«Безбилетники» те сотрудники кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление организации; все что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется.
«Водители», наоборот, те, кто стремится делать что-то полезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или статусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению работы, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.
Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что поддержание баланса между культурой доверия и необходимостью контроля есть серьезный ресурс интеграции, управляемости и оздоровления организации.
Типология: Ролевые модели поведения
Тонкая настройка управления предполагает вовлечение в работу большего личного потенциала сотрудников, не только тех его компетенций, которые заданы должностью, но и тех способностей, которые для нее не обязательны, а фирме нужны. Ролевое распределение, скажем, в команде все равно стихийно складывается. Роль сотрудника в организации складывается прежде всего из превосходных отличий одного от других, тех качеств (способностей, компетенций, свойств характера, интересов), которые у данного человека развиты сильнее, чем у его коллег по работе. Это первое слагаемое роли. Второе слагаемое — восприятие эти качеств средой, коллективом. Роль сотрудника организации — есть функция от качеств работника, преломленных через восприятие и средой. Это фактический вклад носителя роли в положение дел в организации, в команде, влияние на них согласно его индивидуальности и помимо должностных обязанностей.
Ролевые модели поведения:
Организатор умеет объединить усилия других сотрудников и взять на себя ответственность за общий результат.
Инноватор лучше других выполняет новое трудное дело, предлагает новые идеи, прокладывает путь к остальным в ситуации высокой неопределенности
Аналитик способен увидеть в обычной информации, ситуации то, что не видят другие; из набора разрозненных фактов, событий строит новую содержательную картину
Исполнитель любое поручение старается выполнять тщательно и до конца, не требует дополнительного контроля на собой и напоминаний, вовремя отчитывается конечным результатом
Приемник умеет слушать, воспринимать других с пониманием и сочувствием к их проблемам; ценится в коллективе как отзывчивый товарищ
Стратег стремится видеть сегодняшнее из будущего, согласовывать частные с дальней перспективой
Советник лучше других мыслит по схеме: «что будет, если…», предвидит отдаленные последствия; его рекомендации часто бывают верны.
Типология: Внутренняя мотивация
Типы внутренней мотивации 1
Типологическая модель (по Герчикову В.И) основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.
Качество персонала (а через него качество организации) можно оценить через степень достижительной мотивации — внутренней устремленности сотрудников ко все более высоким результатам через повышение квалификации, инновационность, производительность. Такой тип мотивации чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Носителями такого стиля мотивации не могут быть все сотрудники и в каждой организации по-своему должна быть найдена определенная доля наличия их на соответствующих должностях.
Мотивация достижения — под ней понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд.
Мотивация избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
Если стимулирование, направленное на персонал (внешняя мотивация), не учитывает существенные различия между вышеописанными пятью типами, то оно где-то попадает в цель, где-то бьет мимо нее, где-то ей противоречит.
Дальнейшее углубление открывает следующие типы: Коммерческий, Хозяйский, Профессиональный, Люмпенский (по Пригожину А.И.)
Более подробно тут
Типы внутренней мотивации 2
Коммерческий тип — они приходят в организацию только для заработка. Их не очень интересует содержание труда и даже условия его.
Хозяйский тип — прирожденные руководители, берущие на себя ответственность за результат своего подразделения. Ценность — достижение результата.
Профессиональный — дорожат специальностью и квалификацией. Особую ценность для них представляет содержание работы.
Патриотический тип — ценят постоянство работы в одних и тех же организации и коллективе.
Люмпенский — все те, для кого все вышесказанное не важно. Они не стремятся к достижениям и работают по минимуму.
Типология: Отношение к обучению
По типологии отношения к обучению, слушателей тренингов, курсов и прочих обучающих программ, можно смело делить на три группы:
Ученики — те, кого на самом деле интересует этот предмет, кто хочет учится, готов работать и внести свой вклад в проведение курса и использовать новые знания в будущем.
Отдыхающие — те, кто рассматривают курсы как своего рода отпуск и, соответственно, как способ улизнуть с работы и расслабиться. Если такие люди хотя бы что-то выносят из учебного курса, это уже хорошо.
Узники — то есть, кого на курсы прислали их начальники и кто считает, что им нечему учиться и это пустая трата времени.
Работодателю, разрабатывающему план обучения, рекомендуется не допускать к учебному процессу товарищей из групп 2 и 3 и оптимизировать их количество в компании.
Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности и типы поведения, которое бы вызывало целесообразное для организации трудовое поведение. Посредством стимулирования достигается соединения личных потребностей и интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей и типов.
Если стимулирование, направленное на персонал (внешняя мотивация), не учитывает существенные различия между вышеописанными типами, то оно где-то попадает в цель, где-то бьет мимо нее, где-то ей противоречит. И непременно страдает эффективность и рациональность производственной деятельности организации.
Литература:
«Типологическая модель мотивации» Автор: Гречиков В.И. и «Методы развития организаций» Автор: Пригожин А.И.