АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ | Инновации и развитие. Тезисы. По Р. Фостер

Инновации и развитие. Тезисы. По Р. Фостер


Определения:
Предельные состояния - состояние ограничения развития старой технологии.
Технологический разрыв - период перехода от одной группы продуктов или процессов к другой.
Техническая отдача НИР (научно-исследовательская работа)- «величина» технического прогресса, которого мы добились благодаря вложениям в НИР. 
Денежная отдача НИР - объем денежных поступлений от технического прогресса. 
Граница рынка - вероятность прихода технологии из смежных или совершенно других отраслей. 

Предприниматели терпят неудачи из-за того, что, предпочитая наезженную колею, не могут заставить себя пойти на перемены... Сапожник редко начинает по-новому ставить подметку, а ремесленник редко начинает мастерить по-новому по собственной воле. Генри Форд, 1922

Взгляд на конкуренцию S-образная кривая
Предельные состояния — неотъемлемая часть нашей личной и деловой жизни. Чтобы мы ни делали или ни производили, мы упираемся в какой-то предел. Мы не можем его обойти, поэтому, приближаясь к пределу, должны изменить направление или остановиться в своем движении. 

Суть вопроса такова: как бы мы ни определяли технологию, она всегда имеет предел — либо в виде предела для конкретной технологии, например максимально возможной плотности элементов на кремниевом кристалле, либо в виде последовательности пределов для нескольких технологий, которые вместе образуют более крупную технологию, продукт или метод ведения дел. Когда технология и продукт тесно взаимосвязаны, нетрудно распознать, как пределы отразятся на результатах деятельности и сбыте продукта. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 26


Зарождение, скачкообразный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта 

S-образная кривая отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или процесса.
Прибыль является скорее функцией микроэкономических показателей отрасли и коллективной стратегии всех фирм в ней.

«Попытка обеспечить большую экономичность за счет упущения гораздо более результативных технических решений — самоубийство. Она неизбежно подталкивает компанию к сохранению уже используемой технологии и делает ее более уязвимой к атакам фирм-конкурентов, у которых нет выбора между двумя технологиями» (с. 184).  Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 13

...нововведение — это битва на рынке между новаторами, или атакующими,— теми, кто стремится делать деньги, меняя порядок вещей,—и теми, кто обороняется, защищая свои нынешние доходы. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 21

Создавая хорошую оборону, вы в то же время должны атаковать.
Многие руководители компаний, добившихся преходящего успеха, полагают, что завтра будет более или менее походить на сегодня. Что крупные перемены маловероятны, непредсказуемы и, во всяком случае, будут происходить медленно. В результате они концентрируют свое внимание на снижении издержек, связанных с деятельностью компании. Благожелательно относясь к нововведениям и исповедуя новейшие теории предпринимательства, они тем не менее считают, что введение новшеств — это сугубо индивидуальный процесс, который не поддается управлению или планированию в сколько-нибудь существенной степени. Они полагают, что нововведения сопряжены с риском, большим риском, нежели защита занимаемых компанией позиций. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 23

Зарождение, скачкообразный рост и постепенное достижение стадии полной зрелости технологического процесса или продукта и результатами, полученными от вложенных средств. Кривая названа S-образной потому, что при нанесении результатов на график обычно получают изогнутую линию, напоминающую букву S, но вытянутую вправо наверху и влево — в нижней части (рис. 1.). Вначале, когда средства вкладывают в разработки нового продукта, успехи весьма скромны. Затем, когда в дело идут ключевые для достижения успеха знания, результаты улучшаются скачкообразно. Наконец, по мере инвестирования в продукт или процесс дополнительных средств технический прогресс становится все более трудным и дорогостоящим. Корабли не плывут намного быстрее, кассовые аппараты не работают намного лучше, а одежда не становится намного чище. И все это из-за предела вверху S-образной кривой. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 25

Если достигнут предел, то, как ни старайся, продвижение вперед невозможно. По мере приближения к пределу издержки, связанные с дальнейшим продвижением, резко возрастают. Следовательно, для компании чрезвычайно важно осознать технологический предел, чтобы предвидеть перемены и по меньшей мере перестать вкладывать деньги в то, что уже нельзя усовершенствовать. Для большинства компаний проблема состоит в том, что они не видят этого предела. Они не ищут — а это нужно делать постоянно — тот единственный маяк в ночном шторме, который скажет им, как долго они способны улучшать свои продукты и процессы. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 27

Для того чтобы S-образная кривая имела практическое значение, должны назревать технологические перемены. Иначе говоря, один конкурент должен приближаться к пределу для своей технологии, когда другие — возможно, с меньшим опытом — изучают альтернативные технологии с более высокими пределами. И так дело обстоит почти всегда. Периоды перехода от одной группы продуктов или процессов к другой я именую технологическими разрывами. Возникает разрыв между S-образными кривыми и начинает формироваться новая кривая. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 28 


Когда молодой атакующий силен, он, опираясь на свои успехи и знание рыночной стратегии, вполне готов к сражению. Обороняющийся же убаюкан чувством безопасности, навеянным хорошими экономическими результатами в течение длительного времени и традиционной управленческой мудростью, которая побуждает его идти старой дорогой и верить в эволюционный характер перемен; в результате его реакция запаздывает. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 29 

Управление технологическими разрывами Установление технологических пределов.
Знание пределов для технологии имеет важное значение, ибо от этого зависит будущее предприятия. К примеру, S-образная кривая подсказывает, что по мере приближения к пределу дальнейшее совершенствование технологии становится все более дорогостоящим. Сказанное означает, что для поддержания своей технической конкурентоспособности на рынке компания вынуждена будет увеличивать расходы на развитие техники более быстрыми, чем в прошлом, темпами, или же ей придется смириться со своим отставанием. Более низкие темпы перемен могут сделать компанию уязвимой перед лицом атак конкурентов или же предопределить снижение цен и прибылей. Каждая из указанных перспектив не очень-то привлекательна; обе они связаны с обострением конкуренции по мере приближения к технологическим пределам. Близость к пределу означает, что все существенные возможности улучшения дел в предприятии на основе совершенствования технологии уже использованы. Зрелость технологии, т. е. ее приближение к пределу,— вот что открывает для конкурентов возможность догнать признанного лидера рынка. Если конкуренты лучше предвидят решающие факторы успеха в будущем, они обойдут лидеров. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 44 

Пределы — это «технические параметры продукта, которые наиболее важны для потребителей. Весь фокус в том, как соотнести «технические параметры», которые представляют собой поддающиеся измерению свойства продукта или процесса, с параметрами, которые покупатели считают важными, принимая решение о приобретении. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 45

Цель исследований — обнаружить пределы, независимые от того, нравятся они нам или нет. Успех зависит от нахождения пределов, неудача связана с неспособностью сделать это. Дело не в неспособности найти тот вид предела, который нам хотелось бы иметь. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 51

Компаниям приходится принимать массу решений в условиях, когда результативность и экономичность вступают в противоречие, особенно при распределении ресурсов. Это одна из самых сложных проблем: она связана с отвлечением ресурсов из преуспевающих подразделений. Принять такого рода решение трудно, потому что во многих случаях оно ущемляет интересы отделений, которые явились основой благополучия компаний и связаны наиболее тесными узами с ее нынешним руководством. Принципиальная дилемма связана с тем, что защищать старое неизменно представляется более экономичным, чем искать новое, по меньшей мере до тех пор, пока конкуренты не взяли верх, используя новый подход. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с.  65-66

Если вы считаете, что игра окончена, задумайтесь еще раз. Конкурентная игра никогда не кончается.

Ключом к успеху служит своевременное предвидение. Компания должна приступить к перестройке как можно раньше. Чем меньше у нее остается времени, тем больше ей потребуется денег на перестройку. […] Хорошие компании готовятся к переменам заблаговременно. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 90

Первая характерная ошибка — это вера в то, что эволюционный подход к технологии вполне себя оправдает. Подобно многим другим, этот менеджер полагает, что если вы все время будете ставить на «нет», то по законам статистики вы выиграете. Поэтому они не делают ставку на технологические разрывы. Новатор, учти следующее: эволюционный подход обречен на неудачу, и он не срабатывает в условиях крупных и резких сдвигов, обусловленных технологическими разрывами.
Вторая ошибка заключается в предположении, что вы будете достаточно рано знать о приближающемся разрыве, если разбираетесь в существующей технологии, запросах потребителя и характере конкуренции. А так как большинство компаний не изучает S -образные кривые, технологические пределы и технические параметры продукции, они не понимают, до какого предела их технология способна дойти и с какими затратами это связано. В каком-то смысле они допускают смешение показателей экономического здоровья с показателями технологического здоровья.
Третью ошибку допускают тогда, когда компания убеждена, что она понимает нужды потребителя. Поговорите с владельцами компании-неудачницы, и вы обязательно обнаружите, насколько они озадачены тем, как быстро потребители отвернулись от компании. Действительно ли компании понимают, что нужно потребителям? Так что потребитель не знает, нужен ли ему тот или иной продукт, пока он его не пощупает, поэтому компании не следует утешаться мыслью, что потребители, предупредят ее об изменении своих намерений. 
Четвертая ошибка заключается в неправильном определении границ рынка. Определение этих границ сопряжено с трудностями в нормальное время, в периоды же технологических разрывов оно становится невероятно сложной проблемой.  Когда компании переживают процесс перехода, дать неправильную оценку рынка намного легче, чем оценить его должным образом. Если отсутствуют необходимые данные о потенциале конкурирующих технологий, правильно оценить рынок невозможно.
Пятая ошибка. Компании переоценивают свою способность распознать надвигающиеся технологические разрывы, ибо полагают, что знают своих конкурентов. Но они их не знают.
Шестая ошибка. Многие компании полагают, что они способны отреагировать достаточно быстро. Вопреки тому, что считает большинство менеджеров, изменения протекают медленно лишь в течение ограниченного отрезка времени—до тех пор, пока потребитель не признал экономичным продукт атакующего. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 92-100

Настоящая игра, однако, ведется не в лабораториях, а на рынке. Именно здесь мощные, давно укрепившиеся, держащие оборону компании и могут сокрушить новичков, несмотря на техническое превосходство последних. Ведь, как бы то ни было, технический прогресс не является самоцелью. Конечной целью является максимизация прибылей на самый ограниченный ресурс — фонды на НИР — путем улучшения продукции и технологических процессов и захвата с помощью последних новых рынков. Двумя ключевыми вопросами остаются следующие: 
Каким образом технический прогресс трансформируется в успех корпорации?  
Означает ли техническое превосходство атакующих фирм также и преимущество на рынке?

Формула успеха
Мы вкладываем денежки в НИР, чтобы добиться технического прогресса, а получаемый технический прогресс дает нам потенциал — но всего лишь потенциал — получения прибыли.

 […] прибыль от вложений в технические разработки необходимо разделить на две части.

Техническая отдача НИР- «величина» технического прогресса, которого мы добились благодаря вложениям в НИР. 
Техническая отдача НИР:
· Технические альтернативы и их пределы;
· S-образные кривые технологий;
· Положения фирм на своих S-образных кривых;
· Возможности изменения наклона S-образных кривых.

Денежная отдача НИР - объем денежных поступлений от технического прогресса. Это функция ценности данного специфического продукта для покупателя и той степени, в которой фирма — производитель данного продукта — может защитить эту ценность от дублирования конкурентами. 
Денежная отдача НИР:
· Предпочтения покупателей;
· Тенденции спроса; 
· Стратегии фирм-конкурентов; 
· Изменения цен; 
· Влияние вышеприведенных факторов на структуру рынка.
Проще всего выразить ценность НИР  через снижение издержек на производство. Если новая технология дает компании возможность производить товар с более низкими затратами, тогда можно заработать больше денег, продавая этот товар по прежней цене.  С другой стороны, если повысить ценность товара, добавив к нему определенные новые качества, то покупатель согласится платить новую цену. Покупателей на рынке совершенно не волнует, сколько затратила компания на разработку нового товара — доллар или миллиард долларов. Покупателя интересуют лишь наличие товара, его технические преимущества перед альтернативными товарами, а также то, как много компаний может поставлять его на рынок. Поэтому-то есть смысл рассматривать техническую отдачу и денежную отдачу НИР отдельно друг от друга. Так мы можем представить отдачу НИР структурированно и получить информацию о каждой части уравнения от специалистов с различными знаниями.  Мы знаем, какую информацию может предоставить каждый. 

Общая отдача от НИР равна произведению «величины» технического прогресса, которого мы добились благодаря вложениям в НИР (техническая отдача НИР), на объем денежных поступлений от технического прогресса (денежная отдача НИР). Математически это выражается следующей формулой: 
Отдача НИР = Техническая отдача НИР X  Денежная отдача НИР.

Технологические разрывы
Проблема управления технологическими разрывами (перехода на новую технологию) усложняется вследствие следующих факторов:
· новые технологии могут появиться в других (не смежных) отраслях и оценка возможности их применения требует специальных знаний, привлечения технических специалистов широкого профиля;
· на качественно новом уровне должен проводиться маркетинг новых технологий и продуктов;
· трансферт технологий становится для современных организаций одной из равноправных сфер бизнеса и требует специальных знаний и выработки функциональных стратегий по развитию и использованию интеллектуальных ресурсов фирмы.
В настоящее время, когда период смены технологии в машиностроении составляет в среднем 5 лет, в автомобилестроении – 3 года, в электронной промышленности – 0,5 года, проблемы совершенствования существующей технологии (использование ее потенциала) и разработка новой не разделены во времени, а существуют параллельно. Проблема состоит и в том, что в реальной действительности «быстрый переход» обеспечить невозможно: новая технология требует высвобождения производственных площадей, переподготовки персонала, создания запасов сырья и т.д.

Управление технологическими разрывами предполагает знание:
· ключевых факторов заинтересованности покупателей по каждой группе товаров;
· взаимосвязи покупательских факторов с главными параметрами новой продукции и процесса;
· уровня использования технического потенциала в главных технологиях;
· прямых и косвенных конкурентов;
· пределов возможностей конкурентов, наличия путей их обхода и своих пределов технологии;
· технической отдачи НИОКР;
· экономических последствий внедрения новых технологий, как собственной фирмой, так и конкурентами;
· технологии, наиболее уязвимой к атаке конкурентов.
Кроме этого, на каждом предприятии должны быть разработаны программы или планы реакции фирмы на предполагаемую атаку конкурента, налажен эффективный обмен информацией и идеями между различными службами предприятия и повышена роль главного технолога.
Среди конкретных действий предприятия в период возможного приближения технологического разрыва могут быть следующие меры:
· анализ возможностей повышения отдачи НИОКР без перехода на новую технологию;
· перераспределение расходов на НИОКР между старой и новой технологиями;
· создание гибридных товаров, использующих старые и новые подходы;
· продажа фирм со старой (обороняющейся) технологией;
· покупка фирм, создавших новую технологию и продукты;
· капиталовложения в мелкие фирмы, прежде всего, венчуры;
· заключение договоров с фирмами, создавшими новую технологию и продукты, на поставку ими продукции и превратив их тем самым, из конкурентов в поставщиков;
· приобретение технологий по лицензионным договорам;
· энергичная защита собственного бизнеса с помощью активного маркетинга и снижения издержек;
· кооперация компаний при разработке новых технологий.
Таким образом, анализ динамики конкурентной борьбы и опыта управления технологическим разрывами позволяет сделать важный вывод: в период перехода к новым технологиям у «наступающих» есть свои преимущества:
· более высокая продуктивность научно-исследовательских работ, поскольку «наступающие» работают на крутой части кривой жизненного цикла технологии, а «защитники» застревают на уровне результатов, которые невозможно улучшить даже крупными вливаниями ресурсов;
· лучшие результаты НИОКР, которые обеспечены относительно небольшим вложением ресурсов. Лидеров отрасли связывают их капиталовложения в действующую технологию. «Наступающие» получают преимущество от высокомерия лидеров, которые «защищают» технологии сегодняшнего дня.

Менеджеры высшего уровня должны задавать себе ряд трудных вопросов:
- Достигнуто ли общее понимание параметров технических результатов? 
- Осуществляются ли изменения в факторах технических результатов поэтапно? 
- Если это так, в чем эти изменения заключались и как часто они осуществлялись? 
- Какие силы вызвали эти изменения? 
- Какие изменения возможны в будущем?
- Какими могут быть будущие параметры результатов? 
- Нацелены ли проводимые НИР на улучшение сегодняшних параметров результатов, вчерашних или будущих? 
- Отвечают ли концепции продвижения товара на рынок, захвата рынков и рекламы сегодняшним или будущим параметрам? 
Лишь вооружившись ответами на все эти вопросы, руководство фирмы может подумать об отдаче вложений в технические разработки.

Мы хотим, чтобы отдача от НИР, т. е. прибыль от НИР минус вложения в НИР, была положительной. Это возможно лишь в том случае, если и техническая, и денежная отдача НИР положительны.
В реальной жизни, однако, и денежная, и техническая отдача могут равняться нулю или быть отрицательными. Нулевая техническая отдача означает, что компания не добивается никакого технического прогресса за счет своих вложений в НИР. Отрицательная техническая отдача имеет место тогда, когда компания пытается улучшить одно из качеств товара, например его надежность, но достигает этого, принося в жертву другие параметры, например скорость, а чистым результатом этих усилий оказывается то, что новый товар не столь привлекателен для покупателей, как прежний. Денежная отдача равна нулю, если технический прогресс не приносит прибыли, и оказывается отрицательной, если более качественный товар приносит меньше денег, чем его предшественник, что может произойти в том случае, если рынок окажется буквально наводненным более совершенными товарами. Это часто происходит с радиоэлектронной продукцией. Некоторые из новых товаров приносят меньше денег, чем
традиционные.

Поскольку или техническая, или денежная отдача НИР может оказаться отрицательной, отрицательным может оказаться и их произведение. Мы можем получить отрицательную отдачу, когда техническая отдача НИР высока, но отрицательна денежная. Так было, когда фирмы — производители стирального порошка затратили огромные средства на разработку дорогостоящих средств усиления оптической яркости материалов, которое отнюдь не вызвало энтузиазма у потребителей.
Безусловно, следует избегать и другой ситуации, когда денежная отдача высока, а техническая равно нулю, поскольку возможности технологии уже исчерпаны.

Вложения в технологии, пределы возможностей которых практически исчерпаны, имеют так же мало смысла, как и вложения в технологии, у которых огромный технический потенциал, но которые не представляют ценности для потребителей. Нам же требуются варианты, когда и техническая, и денежная отдачи НИР имеют знак плюс. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 104-105

Дилемма обороняющихся
Существующие факторы, влияющие на денежную отдачу НИР:
  • спрос отрасли
  • конкурентоспособность фирмы по издержкам производства
  • коллективная стратегию всех компаний в данной отрасли промышленности. 

Рассмотрим, например, умеренно конкурентную отрасль, где спрос и предложение хорошо сбалансированы. Каждая компания делает деньги. В этих условиях одна компания решает осуществить новые капиталовложения. Но беда в том, что каждая компания мыслит аналогичным образом. Все фирмы строят новые заводы. Предложение внезапно намного превышает спрос. Ведь рынок нуждался всего лишь в одном новом заводе, а не в шести. Власть на рынке переходит к покупателям. Цены падают. И ни одна из фирм не получает ожидаемой отдачи от вложений в НИР. В реальной жизни события происходят еще худшим образом, потому что цены снижаются не тогда когда новый завод вступает в строй, а уже тогда, когда объявляется о его строительстве, или даже тогда, когда начинают циркулировать слухи о предполагаемом строительстве. В данном примере наш новый технологический процесс не только вызвал снижение цен на продукцию наших конкурентов, но и повлиял на прибыльность наших уже действующих заводов. В действительности, если хотя бы один из наших заводов был до этого замыкающим поставщиком, в результате наших действий может получиться так, что нам придется полностью закрыть этот завод.

Если вообще существуют стимулы для выхода на рынок, то неизбежно кто-то где-то в один прекрасный день на него выйдет. И в этот момент цены упадут. Если мы будем сидеть сложа руки, мы потеряем те прибыли, которые пытаемся защитить. Ситуация окажется иной лишь в том случае, если издержки «обучения новому бизнесу» окажутся выше, чем потенциальные прибыли. И не вздумайте рекомендовать строительство новых производственных мощностей на следующем собрании бюджетной комиссии, если пока для удовлетворения спроса достаточно старых мощностей. Может случиться, что вы сразу потеряете все шансы на следующее повышение. Если компания расширяет свои мощности постепенно, шаг за шагом, с повышением спроса на продукцию отрасли, то по мере улучшения технических показателей прибыли будут возрастать. Но если значительная прибавка мощностей сразу переводит отрасль в состояние перепроизводства, то прибыли внезапно и резко упадут независимо от технических выгод.

Прибыль является скорее функцией микроэкономических показателей отрасли и коллективной стратегии всех фирм в ней. Нет ничего априори встроенного во взаимосвязь между техническим прогрессом и прибылями, откуда следует, что мы вынуждены анализировать эту проблему каждый раз с новой точки зрения. Совершенно ясно, однако, что денежная отдача НИР окажется выше для компании, у которой нет уже сделанных капиталовложений в данной отрасли, по сравнению с компанией, которая озабочена защитой своих предыдущих капиталовложений. Психологическое преимущество атакующей фирмы и заключено в денежной отдаче от НИР. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 106-108

Техническая отдача НИР- «величина» технического прогресса, которого мы добились благодаря вложениям в НИР. 
Денежная отдача НИР - объем денежных поступлений от технического прогресса.

НИР-мультипликатор - — это отношение объема вложений в НИР, требуемого для разработки продукции, к объему инвестиционного капитала, необходимого для производства и продажи этой продукции.
Так, например, в случае успеха программы НИР стоимостью в 1 млн. долл. от фирмы может потребоваться 10 млн. долл. на строительство нового завода. В этом случае НИР-мультипликатор будет равняться 0,1 (1 млн. долл.: 10 млн. долл.). Но если та же программа НИР потребует новых инвестиций в объеме 100 млн. долл., то НИР-мультипликатор окажется равным 0,01. Мы называем это отношение «мультипликатором» потому, что, если умножить его на отдачу от НИР, мы получим объем прибыли на инвестированный капитал. Мы можем записать это уравнение следующим образом: Отдача НИР X НИР-мультипликатор = Прибыли на инвестированный капитал.

Из приведенных здесь определения НИР-мультипликатора и формулы для связи отдачи НИР с
прибылью на инвестированный капитал, очевидно, следует соотношение:

НИР-мультипликатор =  объем вложений в НИР / инвестированный капитал =  прибыли на инвестированный капитал / отдача НИР
Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 109-111

Прыжок на новую кривую
В большинстве случаев обороняющиеся фирмы могут совершить прыжок, если продукция или технологический процесс атакующих еще далеки от технических пределов. Другими словами, когда существует большой технический потенциал, а издержки перехода на другую S-образную кривую не столь высоки. И наоборот, прыжок не гарантирует успеха, если технический потенциал ограничен, издержки на устранение технологического разрыва велики, а дополнительные выгоды от преодоления создавшейся конкуренции незначительны. Можно предсказать, что для периодов прыжка с одной S-образной кривой на другую характерны колебания цен, поскольку или понижается доля обороняющейся фирмы на рынке, или рынок заполняет возросшее число других компаний. Стратегия прыжка подходит лучше всего для тех условий, когда затраты на имитацию намного ниже затрат на нововведения. Есть определенные доказательства, что в военной сфере затраты на разработку программного обеспечения (например, для системы предотвращения столкновений в воздухе) для оборудования второго поколения снижаются на 90% по сравнению с затратами на оборудование первого поколения, а затем эти затраты при переходе от второго поколения к четвертому снижаются еще на 90%. Выжидая момент появления оборудования второго поколения, имитатор может сберечь кучу денег. Именно такая экономика и лежит в основе стремления атакующих фирм привлечь к себе на работу специалистов обороняющихся компаний.
Ситуация кардинально меняется, когда затраты на нововведения оказываются меньше затрат на имитацию, как и происходит в случаях, если имитации препятствуют соответствующие патенты или торговые секреты, или же высокий уровень издержек, необходимых для вступления в сферу новой технологии. В таких случаях расходы на исследования, необходимые для того, чтобы компания все время оставалась на передовых позициях, полностью окупаются.

Прибавка «новых парусов»
Для успеха атаки нужно, чтобы обороняющийся не мог легко продублировать технические характеристики продукции и качество услуг, предоставляемых атакующей фирмой, при одинаковых издержках с последней. Ключом к правильному решению относительно вступления на рынок является анализ конкурентов.
Многие атакующие компании совершают фатальную ошибку в самом начале своей деятельности. Озабоченные способностью обороняющихся прибавлять все «новые и новые паруса», они решаются бросить технический вызов обороняющимся и воздерживаются от вступления на рынок до тех пор, пока не спроектируют такую продукцию, которая, по их убеждению, является полным совершенством. Этот метод срабатывает лишь в том случае, если у обороняющихся недостаточен потенциал для дальнейшего развития или совершенствования своей технологии. Но если обороняющаяся фирма в состоянии улучшить свою технологию шаг за шагом или дюйм за дюймом, защищая свой рынок, своих клиентов и свою торговую марку, атака может не состояться.
К тому времени, когда атакующая фирма вступит на рынок со своим продуктом-«убийцей», последний уже не будет представлять никакой угрозы.

Гибриды
Очень важным вариантом контратаки путем прибавки «новых парусов» является создание гибридной продукции или гибридного технологического процесса. Успешно обороняющиеся фирмы часто берут элементы новой технологии и добавляют их к старой. Фигурально это означает установку парового двигателя на парусном судне.
Если обороняющаяся фирма вовремя узнает о готовящейся атаке, то она может предложить цены ниже уровня текущих затрат атакующих компаний. Период действительной уязвимости атакующего обычно очень непродолжителен (примерно около года), и поэтому обороняющиеся фирмы должны действовать быстро. Чтобы парировать такое снижение цен, атакующая компания должна истощить свои ресурсы, или обратиться в банк за новым займом, или же выпустить новые акции. Но когда фирма теряет рынок, последние две из указанных возможностей явно непривлекательны.

Высокомерие атакующих
Какими бы опасными они ни выглядели, атакующие не обязательно являются образцами коммерческого поведения: прекрасно информированными, ориентирующимися в конкурентной обстановке и действующими безошибочно. Атакующие часто ошибаются, пытаясь встроить слишком много технологии в свою продукцию, навлекая тем самым существенный риск того, что случится какая-то поломка во время разработки и при внедрении на рынок. Поломка, устранение которой обойдется в кучу денег. 
Другая ошибка, которую совершают атакующие,— это преждевременный выход на рынок. Возможно, они чересчур поторопились использовать накопленные знания. Возможно, вложили слишком много средств в техническую разработку и почувствовали необходимость окупить их. Возможно, они играют с новой технологией так долго, что руководство фирмы заявило: «Хватит! Достаточно. Пора выходить на рынок». Но каковы бы ни были причины, преждевременный выход на рынок часто оказывается поражением. Атакующие гибнут под сильными контрударами обороняющихся, которые обычно начинают с резкого снижения цен.

Стержнем наибольших технологических изменений является перемена в квалификационном базисе корпораций. Для изменения квалификации требуется длительное время, и не только потому, что для этого надо найти и подготовить соответствующих людей, но и потому, что необходимо сделать что-то с уже занятыми на фирме. Не всегда можно превратить людей, которые строили парусные суда, кареты и простые станки, в строителей пароходов, автомобилей и компьютеризованных производственных систем. Эта проблема становится все более и более трудной.

Факты свидетельствуют, что атаку и оборону следует вести различными организационными методами. Практически все требования к атакующей и обороняющейся фирме различаются. Ключевая стратегия атакующей фирмы, вероятно, базируется на технике и технологии, тогда как стратегия обороняющейся компании может потребовать превосходной организации сбыта (маркетинга). Скорость принятия решений в атакующей фирме должна быть намного выше, чем в обороняющейся. Поэтому величина атакующей организации должна быть по необходимости меньше, чем обороняющейся, откуда следуют и совершенно различные принципы управления теми и другими. Квалификационная база атакующей фирмы часто иная, чем у обороняющейся. Эти два комплекса требований нельзя смешивать. В противном случае темпы технической разработки замедляются до черепашьих и столь же медленно принимаются предположительно оптимальные решения.
Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 121-133

«Самое трудное решение — это выбор, какие проекты необходимо закрыть; оно требует огромного напряжения, но в нем и заключается искусство управления крупномасштабными нововведениями. Снова и снова преуспевающие менеджеры повторяют: „Каждый, кто думает, что он может количественно обосновать свое решение, является или лжецом, или дураком... Здесь слишком много неизвестных и переменных... В конечном счете каждый должен использовать интуицию, комплексное ощущение, вырабатываемое лишь с опытом... Это — суждение о людях,
обязательствах и вероятности... Слишком опасно при этом использовать в качестве точек отсчета опыт прошлого»

Успешно обороняющиеся фирмы, как представляется, обладают видением того, как будет развиваться сражение за технологию в длительной перспективе. Эти компании вступают в первую схватку, уже зная, как окончится все сражение. Будет ли это битва за низкие издержки? За контроль над ключевыми каналами сбыта? За наилучшую конструкцию? Такой подход затем становится стержнем концептуализации всей стратегии выигрыша первой битвы. В результате руководство обороняющихся фирм знает, как оценивать каждую новость. Участвуя в битве, они остаются как бы вне ее.  И, помимо всего прочего, успешно обороняющиеся фирмы очень подозрительны. Они прекрасно понимают, что самый серьезный вызов придет не со стороны хорошо известных конкурентов, а от неожиданно атакующих фирм, вооруженных новой квалификацией. Этот вызов несет угрозу как потому, что покупателю предлагается больше, чем он может получить по нынешним ценам, так и потому, что атакующие предлагают нечто другое. Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 133-134

Как компании сохраняют бдительность, если не поступает экономических сигналов о деградации или же, как бывает в действительности, все идет хорошо? Я считаю, что необходимо использовать определенные свойства S-образной кривой, представляющие собой ранние сигналы предупреждения, своего рода температурные показания технологического здоровья корпорации. Если переход от одной технологии к другой уже начался, то велика вероятность, что существующая технология близка к исчерпанию своего потенциала и что какие-то вновь образовавшиеся нетрадиционные конкуренты уже пробуют новые подходы.

Есть несколько вопросов, которые необходимо обдумать.
1. Контролирует ли высшее руководство отдачу от НИР?
2. Не начали ли возрастать затраты на технические разработки и отставание от сроков, вместо того чтобы сокращаться?
3. Не ведет ли ваша фирма все больше исследований и разработок в сфере технологии и все меньше по улучшению собственно продукции?
4. Не угасает ли творческий импульс?
5. Не создалась ли в научных лабораториях обстановка несогласия и расхоложенности?
6. Не становится ли ключом к увеличению продаж разделение рынка? Сегментация рынка может обеспечить большую прибыль и является правильной тактикой для многих компаний. Но она не решает проблем технологического здоровья участвующих в этом бизнесе фирм.
7. Существуют ли между конкурентами большие различия в расходах на исследования и разработки, не дающие очевидного рыночного эффекта?
8. Не часто ли сменяется руководство отделом НИР без очевидных результатов?
9. Не уступают ли некоторые фирмы-лидеры свою долю на рынке мелким конкурентам, занимающим рыночные ниши?
10. Не добиваются ли конкуренты, считающиеся слабыми, успеха на тех радикальных направлениях раз вития технологии, которые все остальные фирмы считают бесперспективными?
Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г., с. 135-137

Если потенциал технологии уже исчерпан, то он исчерпан — и пусть вы будете тратить на эту технологию 5, 50 или 500 млн. долл., вы ничего этим не измените.

Азбука делового анализа
Позволяют ли применяемые вами сегодня методы и системы управления обнаружить возможные
технологические разрывы? Следующие вопросы помогут вам правильно оценить ситуацию.
1. Вы определили ключевые факторы, которыми руководствуются покупатели в отношении каждой группы товаров? Понимание технологии начинается с понимания покупателей.
2. Достигнуто ли согласие относительно взаимосвязи этих покупательских факторов с ключевыми параметрами новой продукции и процесса? Требуется понять, что именно инженер может изменить в конструкции товара или в самом технологическом процессе: скорость действия копировального устройства; топливную экономичность двигателя; пушистость пеленок.
3. Каковы ограничения на ключевые параметры новой продукции? Или, говоря другими словами, знаете ли вы, как много неиспользованного технического потенциала остается в ваших главных технологиях? На этот вопрос невозможно ответить без осуществления программы поиска и выявления этих пределов, а также путей их преодоления.
4. Определили ли вы ваших прямых и косвенных конкурентов? Сильные и прямые конкуренты обычно хорошо известны. А что вы знаете относительно мелких компаний и даже тех крупных фирм, которые сегодня не конкурируют с вами непосредственно?
5. Знаете ли вы пределы возможностей ваших конкурентов? Каждый из ваших конкурентов, и прямых, и косвенных, будет пытаться обслуживать рынок, предлагая различную продукцию или используя различные подходы в сбыте этой продукции. Хорошо ли известны эти возможности вашим специалистам? Обеспечили ли они вас формулировками относительно пределов каждого подхода? Каковы экономические последствия указанных пределов? Есть ли у ваших конкурентов альтернативные пути обхода своих собственных ограничений?
6. Растет или падает техническая отдача ваших НИР? Немногие компании пытаются измерить техническую отдачу (производительность) своих НИР, но это один из самых лучших ранних индикаторов приближения к фазе зрелой технологии.
7. Понимаете ли вы экономические последствия (т. е. воздействие на цены и прибыли) новой технологии, внедряемой вашей фирмой или вашими конкурентами? Новые технологии не только открывают новые возможности для покупателей, но и означают прирост новых производственных мощностей и увеличение предложения на рынке. Прибавка новых производственных мощностей может снизить цены независимо от того, какую дополнительную потребительную стоимость получит покупатель.
8. Знаете ли вы, какая из ваших технологий наиболее уязвима к технической атаке?
9. Разработали ли вы план сдерживания такой угрозы? Предвидение поможет предотвратить хаос, который возникает после неожиданной атаки. Оно также повышает эффективность контратаки и снижает затраты на нее.
10.Налажен ли открытый и частый обмен информацией и идеями между вашими техническим, сбытовым и производственным отделами?
11.Является ли главный технический специалист фирмы членом узкого внутреннего круга доверенных лиц исполнительного директора? Тесное общение между исполнительным директором и главным техническим специалистом — решающий момент, если корпорация рассчитывает эффективно использовать свои технологии.
Если вы получили отрицательные ответы на более чем три или четыре из вышеприведенных вопросов, вам необходимо подумать над тем, как улучшить вашу способность выявлять технологические разрывы и решать возникающие в связи с этим проблемы.

Азбука делового анализа
Позволяют ли применяемые вами сегодня методы и системы управления обнаружить возможные
технологические разрывы? Следующие вопросы помогут вам правильно оценить ситуацию.
1. Вы определили ключевые факторы, которыми руководствуются покупатели в отношении каждой группы товаров? Понимание технологии начинается с понимания покупателей.
2. Достигнуто ли согласие относительно взаимосвязи этих покупательских факторов с ключевыми параметрами новой продукции и процесса? Требуется понять, что именно инженер может изменить в конструкции товара или в самом технологическом процессе: скорость действия копировального устройства; топливную экономичность двигателя; пушистость пеленок.
3. Каковы ограничения на ключевые параметры новой продукции? Или, говоря другими словами, знаете ли вы, как много неиспользованного технического потенциала остается в ваших главных технологиях? На этот вопрос невозможно ответить без осуществления программы поиска и выявления этих пределов, а также путей их преодоления.
4. Определили ли вы ваших прямых и косвенных конкурентов? Сильные и прямые конкуренты обычно хорошо известны. А что вы знаете относительно мелких компаний и даже тех крупных фирм, которые сегодня не конкурируют с вами непосредственно?
5. Знаете ли вы пределы возможностей ваших конкурентов? Каждый из ваших конкурентов, и прямых, и косвенных, будет пытаться обслуживать рынок, предлагая различную продукцию или используя различные подходы в сбыте этой продукции. Хорошо ли известны эти возможности вашим специалистам? Обеспечили ли они вас формулировками относительно пределов каждого подхода? Каковы экономические последствия указанных пределов? Есть ли у ваших конкурентов альтернативные пути обхода своих собственных ограничений?
6. Растет или падает техническая отдача ваших НИР? Немногие компании пытаются измерить техническую отдачу (производительность) своих НИР, но это один из самых лучших ранних индикаторов приближения к фазе зрелой технологии.
7. Понимаете ли вы экономические последствия (т. е. воздействие на цены и прибыли) новой технологии, внедряемой вашей фирмой или вашими конкурентами? Новые технологии не только открывают новые возможности для покупателей, но и означают прирост новых производственных мощностей и увеличение предложения на рынке. Прибавка новых производственных мощностей может снизить цены независимо от того, какую дополнительную потребительную стоимость получит покупатель.
8. Знаете ли вы, какая из ваших технологий наиболее уязвима к технической атаке?
9. Разработали ли вы план сдерживания такой угрозы? Предвидение поможет предотвратить хаос, который возникает после неожиданной атаки. Оно также повышает эффективность контратаки и снижает затраты на нее.
10.Налажен ли открытый и частый обмен информацией и идеями между вашими техническим, сбытовым и производственным отделами?
11.Является ли главный технический специалист фирмы членом узкого внутреннего круга доверенных лиц исполнительного директора? Тесное общение между исполнительным директором и главным техническим специалистом — решающий момент, если корпорация рассчитывает эффективно использовать свои технологии.
Если вы получили отрицательные ответы на более чем три или четыре из вышеприведенных вопросов, вам необходимо подумать над тем, как улучшить вашу способность выявлять технологические разрывы и решать возникающие в связи с этим проблемы.

Оценка угрозы (построение S-образной кривой)
Если вы обнаружили потенциальную проблему, вам необходимо узнать как можно больше о масштабах этой потенциальной угрозы и о том, какие усилия потребуются, для того чтобы ее преодолеть. С этой целью вам необходимо построить S-образные кривые для вашей технологии и технологии ваших потен
1. Определение альтернатив вашим нынешним подходам. Задача здесь состоит в том, чтобы перечислить, а не оценить все возможные варианты.
2. Определение технических параметров. Следующий шаг состоит в определении технических параметров для каждой группы пользователей продукции. Каждая группа имеет различные сочетания потребностей и поэтому заинтересована в различном сочетании технических характеристик.
3. Расчет пределов возможностей. Но одно дело — знать конечные пределы технологии и совсем другое — преодолеть разрыв между нынешним состоянием технологии и конечным пределом. Для этого нужно знать, как закрыть разрыв и с чего начать работу. На этом пути вы обязательно должны будете экспериментировать, искать недостающую информацию и сравнивать пределы одного технического подхода с другими.
4. Построение S-образных кривых. После того как определены технические параметры и их пределы, построение S-образной кривой превращается в однозначный процесс. Первый шаг состоит в том, чтобы реконструировать то, что произошло в прошлом. Второй шаг — в том, чтобы нарисовать пределы возможностей. Третий шаг — в том, чтобы предсказать вероятный прогресс в будущем.
а) Исторический анализ. Первый шаг состоит в реконструировании истории появления новой продукции. Для построения S-образной кривой необходимы данные о технических характеристиках и издержках на разработку каждого нового товара. По каждому новому товару, поступившему на рынок за последние 5 или 10 лет (в зависимости от того, как быстро происходят перемены), вам необходимы данные о технических параметрах данного товара, и их надо отложить по оси «технические параметры» диаграммы S-образной кривой. Вам также необходимо найти данные или оценить технические усилия, которые потребовались для разработки данного товара. Обычно они оцениваются в человеко-годах. Для этого необходимо определить, когда данная технологическая разработка началась и когда закончилась. Это также означает решение о том, с какими расходами это было связано. Не играет особой роли, если вы включите сюда первоначальные расходы на маркетинг, издержки на первые прототипы, затраты на сбыт первых пробных партий товара и другие подобные издержки, необходимо лишь, чтобы вы поступали одинаково во всех случаях.
б) Построение предела. Второй шаг состоит в том, чтобы выразить пределы технических характеристик в тех же единицах, в каких вы измеряли технические характеристики уже выпущенных товаров, и отложить соответствующие данные в виде горизонтальной линии, пересекающей ось «технические характеристики» диаграммы S-образной кривой в соответствующей точке. Так будет определена вершина S-образной кривой.
в) Предсказание будущего. Третий шаг заключается в том, чтобы на основе исторических тенденций изменения технических характеристик построить прогноз на будущее. Для этого существует два пути. Самый простой подход состоит в том, чтобы сделать верхнюю часть S-образной кривой симметричной нижней части и провести касательную к ним. Это — быстрый и дешевый метод. Но одновременно и самый ненадежный. Для второго подхода требуется больше математики, S-образная кривая, как вам подскажут математически образованные люди, называется иначе «логистической» кривой, или кривой Гомпертца. Если известны любые три точки этой кривой, то можно строго построить и все остальные. 

Три необходимые референтные точки — это данные о внедрении на рынок двух исторических товаров, предел технических возможностей и грубая оценка того, как много усилий потребуется для достижения этого предела. Если вы испытываете неуверенность по отношению к этому последнему параметру, то его могут оценить ваши технические специалисты. При таком подходе построение S-образной кривой требует большего времени, но прогноз оказывается гораздо более точным, поскольку он позволяет вам задуматься о наклоне S-образной кривой и обсудить вопрос, как его можно улучшить благодаря совершенствованию методов управления фирмой. Известен и еще более изощренный подход, базирующийся на уравнении Путнама, но вряд ли на него стоит затрачивать дополнительное время и усилия  Подробнее с.169

Необходимо помнить, что технические характеристики при всех прочих условиях определяются с прицелом на конкретный сегмент рынка и что появление новой технологии может изменить границы самого этого сегмента. 

Выбор времени для атаки (анализ денежной отдачи НИР)
Если в результате анализа S-образной кривой обнаруживается конкретная угроза, то необходимо более четко определить, когда может случиться атака. Денежная отдача НИР — это экономическая выгода, которую получает фирма-производитель от продвижения своей технологии. Эта отдача является функцией масштабов рынка и длительности жизненного цикла одного товара на этом рынке. Если масштабы рынка и темпы его роста известны, тогда ключевым фактором в оценке денежной отдачи становится определение того, как долго данная продукция
продержится на рынке. Для правильной оценки величины денежной отдачи необходим анализ — предвидение возможного момента атаки фирм-конкурентов.

1. Концептуализация альтернативной продукции (или процесса). На базе понимания пределов технологии и технических характеристик мы можем сделать творческий шаг в своем анализе — предвидении момента атаки фирм-конкурентов, и этот шаг состоит в концептуализации конкурентных товаров. В этой сфере делается больше ошибок, чем в какой-либо другой. Если мы не сможем разобраться в том, какие товары будут конкурировать с какими, то мы определенно никогда не оценим их производственные издержки, потребительную стоимость для покупателей, а также прибыль от их сбыта. Более того, оценки моментов времени, когда различные подходы станут конкурентоспособными, могут оказаться совершенно ошибочными. Концептуализация конкурентных товаров (или процессов) — трудное дело. Если исследования по этому вопросу проведены тщательно и если технический отдел и отдел маркетинга собрали нужные факты и данные, то придется рассмотреть множество различных альтернатив. Каждая из них является слегка измененным вариантом другой. Из этой группы необходимо выбрать самый простой товар и использовать его в качестве базисного примера; все другие альтернативы можно ранжировать по возрастающей усложненности.
Все, что вам нужно от этого анализа,— это понимание воспринимаемых экономических издержек, воспринимаемых и покупателями, и конкурентами. Мы говорим не о финансовых затратах, которые отчисляются для сборщиков налогов или держателей акций, а о ключевых статьях издержек, которые руководство компании использует для принятия решений о том, когда внедрить новую продукцию, когда начать строить новый завод или закрыть старый. Эти «осязаемые экономические издержки» должны включать полные затраты, и под ними я подразумеваю издержки, связанные с изменением технического курса фирмы, затраты на выход на рынок и уход с него, издержки переключения с одного технического подхода на другой (как для покупателей, так и для поставщиков), затраты на вертикальную интеграцию, а также любые другие специфические издержки, которые могут возникнуть из-за вмешательства правительства и под влиянием общественного мнения. Все это необходимо хорошо понять, или по крайней мере над всем этим необходимо глубоко задуматься.

2. Оценка отдачи. После того как мы решили, что, по всей вероятности, будут представлять собой конкурентные товары и какова их экономика, мы можем оценить и отдачу от инвестиций в техническую разработку этой продукции. Это означает, что нам надо подумать о производительности НИР (технический прогресс на единицу вложенных в него средств) и денежной отдаче НИР (отношение полученных прибылей к техническому прогрессу). Ключ к анализу технической отдачи НИР состоит в том, чтобы с помощью полученной S-образной кривой оценить затраты, необходимые для достижения пределов, поскольку результаты будут зависеть от накопленного базиса знаний, своевременности и агрессивности целей, компьютерного обеспечения, а также качества общения между различными специалистами,— обо всем этом необходимо как следует подумать.

Важно также помнить, что денежная отдача зависит от соотношения между спросом и предложением, потребительной стоимости продукции, структуры промышленности, а также коллективной стратегии всех фирм-конкурентов. Даже если новый товар несет покупателю огромную потребительную ценность, нет никаких гарантий, что какой-либо аспект возрастания потребительной стоимости окажется выгодным для фирмы-производителя. Если данная отрасль промышленности перенасыщена конкурентами (как и происходит в большинстве наукоемких отраслей сегодня), маловероятно, что какая-либо фирма-производитель, будь она новатором или старожилом на рынке, получит достаточную прибыль.
Первый шаг состоит в том, чтобы отложить на диаграмме оценки будущих (на 5 — 10 лет вперед) переменных производственных издержек на «обороняющуюся» продукцию. Эти оценки вы можете получить у своих инженеров.
Второй шаг состоит в том, чтобы отложить прогнозируемые полные издержки (текущие затраты плюс амортизационные отчисления, выплаты по процентам на заемный капитал, а также прибыль на инвестированный капитал). Разница между этими двумя линиями — превышение продажной цены над себестоимостью продукции в отсутствие угрозы со стороны новой продукции и при допущении, что с течением времени цена будет приблизительно отражать полные затраты (это хороший подход в большинстве видов бизнеса).
Третий шаг состоит в том, чтобы построить кривые полных и переменных затрат на атакующую продукцию. Для этого необходимы действия, описанные выше, когда речь шла о «воображаемых» товарах. Проведенные четыре линии пересекутся в четырех точках, каждая из которых имеет конкретное значение (см. рис. 16).
1. Самый ранний момент времени, когда можно ожидать, что будет начата атака: точка, в которой полные издержки на атакующую продукцию равны полным издержкам на обороняющуюся продукцию.
2. Самый поздний момент времени, когда можно ожидать, что атака начнется: точка, в которой текущие издержки атакующей продукции равны текущим издержкам обороняющейся продукции.
3. Самый ранний момент времени, когда можно думать, что атака осуществлена: такая же точка, что и в предыдущем случае.
4. Самый поздний момент времени, когда можно думать, что атака окончилась: точка, в которой полные издержки атакующей продукции равны текущим затратам на обороняющуюся продукцию. Четыре указанные точки характеризуют предполагаемый базисный период технологического перехода: когда он начнется и как долго он продлится. Эти же точки обеспечивают базу для ориентировочного расчета цен. Прежде чем технологический переход начнется, динамика цен будет отражать динамику движения полных производственных издержек обороняющегося товара. После того как переход начнется, она будет отражать динамику полных издержек на атакующую продукцию, поскольку этот вариант с наименьшими издержками, если только не образуются избыточные производственные мощности. Если возникнет избыток производственных мощностей, то цены могут упасть до уровня переменных текущих затрат на обороняющуюся продукцию и оставаться на этом уровне до тех пор, пока технологический переход не завершится. Если, несмотря на увеличение спроса, избыточные производственные мощности сохранятся, то цены могут упасть до уровня переменных текущих издержек на атакующую продукцию. Если же избыточные производственные мощности к этому моменту будут исчерпаны, то цены станут отражать динамику полных издержек производства атакующей технологии. Используя эти прогнозы динамики цен и затрат, можно рассчитать и прибыль. Если валовая прибыль фирм — производителей конкурентных товаров окажется равной, то, по всей вероятности, близок быстрый конец одной из этих фирм. Технологический переход окончится, а денежная отдача новой технологии упадет до нуля. Проведение анализа с целью прогнозирования момента атаки должно открыть перед фирмой возможность заранее занять на рынке активную позицию. Анализ должен прежде всего укрепить уверенность в собственных силах. Но результаты анализа могут оказаться и точными, и ложными. И не по причине неточных расчетов, а из-за присущей всем нам неспособности предсказывать, что именно сделают конкуренты и как поступят покупатели. Потенциальные ошибки, однако, не должны служить оправданием для того, чтобы отказаться от проведения рекомендуемого анализа, ибо подобным недостатком страдает любой анализ. Лишь очень немногие науки относятся к числу точных, но только не экономика. Затраты на зондирование окупятся, так как они могут помочь определить и решить проблему.

Р.Фостер ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА: атакующие выигрывают Москва, издательство «Прогресс», 1987г.

Всегда рады Вас слышать


Свяжитесь с нами, если вам нужна помощь, хотите поделиться идеей или просто сказать привет.