Фатальные ошибки нового руководителя
Противоположность знания совсем не невежество, а иллюзия знания.
Первое, что должен сделать новый руководитель, вступающий в должность, это наладить управляемость и обеспечить оптимальную себестоимость всех процессов.
.JPG)
Первые шаги - это то, что должен сделать, только что вступивший в должность руководитель (оценить, проанализировать, создать, разработать график работ).
Сроки - сделать эти шаги необходимо в течение 4-6 недель своего пребывания в должности.
Первый вопрос - "КАК должен… КТО управлять… КЕМ… чтобы сделать ЧТО?"
КАК - это процедуры управления, техники мотивации, стили обучения, практики здравоохранения, методологии правопорядка, схемы развития или другие системы, соответствующие различным ценностям (ценности - это базовый пакет мыслей, мотивов и инструкций, которые определяют то, как мы принимаем решения и расставляем приоритеты в жизни).
КТО - конкретное лицо или группа, который оказывает влияние. Оптимально, «кто» должен обладать свободным владением психологическим языком возглавляемой им группы, основанным на её ценностях.
КЕМ - последователь, работник, нуждающийся в помощи, или организация в том виде, в каком они сейчас находятся.
Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.
В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё.
ЧТО — приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.
Первые шаг - наладить управляемость.
Некоммерческие (качественные) показатели - анализ структуры компании, культуры и стиля.
Очень часто стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.
- Структура организации. Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.» И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпорации».
- Анализ уровня персонала по шкале лояльности. Подробно здесь: Лояльны ли Вы и Ваши сотрудники?
- Анализ существующих в компании бизнес-процессов и информационного обмена, на предмет рациональности и эффективности. Выявление слабых мест, для начала, с помощью эффективно инициативных сотрудников.
- Анализ жизненного цикла компании. Молодость, зрелость, старость?
- Ментальный возраст менеджеров организации
- Функциональность их стиля управления
- Аоспринимаемая относительная доля рынка
- Функциональность организационной структуры
- Что движет людьми - прошлое и будущее?
- Коммуникации
- Стили обращения
- Использование пространства
- Помещения для проведения совещаний
- Требования к внешнему виду»
- На что ориентируется компании? (Рыночная доля, Прибыль, Защита доходов, Оборачиваемость, Выживание) Период роста: сбыт важнее прибыли. Период расцвета: сбыт и прибыль имеют равное значение. Период старения: прибыль важнее сбыта
- Число административных работников
- Размеры сегментов затрат? (администрирование и тд)
- Есть ли дух предпринимательства и место для риска?
- В молодых компаниях функция доминирует над формой («Нас не интересует, каким образом вы это сделали»)
- Подотчетность (кто кому)
- Политика?
- Цели?
- Анализ выполнения четырех функций управления (PAEI). Для диагностирования организации мы наблюдаем за ее поведением. Результаты наблюдения позволяют определить место организации на кривой жизненного цикла. После этого мы анализируем ее управленческие роли:
Младенчество — Paei
Этап «Давай–Давай — PaEi»
Юность — PAei или pAEi
Ранний расцвет— PAEi
Упадок — PAeI
Аристократизм — pAeI
Салем–Сити
— 0А0I и Бюрократизм — 00А0
Смерть — 0000
( И. К. Адизес)
- Анализ существующий корпоративной культуры.
- Анализ существующей системы управления и его эффективности в конкретной существующей ситуации. Операционные системы управления
- Внимание: подвергайте сомнению любые решения и инициативы старого руководства, реализация которых будет входит в вашу зону ответственности! Проверяйте и перепроверяйте!
- С кем? Создание команды из инициативных и "конструктивно недовольных" сотрудников.
- Разработка решений, на основе результатов работ из вышеуказанных пунктов и разработка плана их внедрения.
Что еще:
Своевременность подачи отчетов.
План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов
План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала
План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов
План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели План/факт
Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.
Требования к системе KPI:
каждый показатель должен быть четко определен;
показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
показатель должен нести смысл;
показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.
KPI (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий.
Помните - контроль должен быть настолько слабым насколько возможно и настолько строгим насколько нужно.
Люди
Успех любого дела в глубоком его понимании и поэтому он берет свое начало в правильных вопросах — вопросах о людях, мотивации, коммуникации и обучении.
Многие задают неправильный вопрос:
- "Как вы управляете людьми, подчиненными?"
- Вместо этого вы должны спрашивать:
- Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять?
- В чём уникальность их условий жизни?
- Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?
Правильные вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением и изменением комплектных ценностей людей.
Вера, Окружение, Воспитание, Интересы и увлечения, Гены, Цели, Мотивация - ценности. Ценности - это базовый пакет мыслей, мотивов и инструкций, которые определяют то, как мы принимаем решения и расставляем приоритеты в жизни. Если мы пытаемся привнести человеку решения, несоответствующие его ценностям, они будут отторгнуты.
Успех любого дела в глубоком его понимании и поэтому он берет свое начало в правильных вопросах — вопросах о людях, мотивации, коммуникации и обучении.
Многие задают неправильный вопрос:
- "Как вы управляете людьми, подчиненными?"
- Вместо этого вы должны спрашивать:
- Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять?
- В чём уникальность их условий жизни?
- Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?
Правильные вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением и изменением комплектных ценностей людей.
Вера, Окружение, Воспитание, Интересы и увлечения, Гены, Цели, Мотивация - ценности. Ценности - это базовый пакет мыслей, мотивов и инструкций, которые определяют то, как мы принимаем решения и расставляем приоритеты в жизни. Если мы пытаемся привнести человеку решения, несоответствующие его ценностям, они будут отторгнуты.
Коммерческие показатели - анализ деятельности компании.
Всё дело в том, что вы должны знать свои активы. И это не только товары и услуги, а товары и услуги плюс их цикл жизни. Руководство должно определить эволюционные этапы продукции, оборудования и управленческой зрелости.
Чтобы быстро оценить возможности, попробуйте нарисовать три параллельные спирали для основных аспектов организации:
- Технологии — материальные ресурсы и оборудование
- Бизнес-системы и менеджмент
- Кадры и компетенции
Всё дело в том, что вы должны знать свои активы. И это не только товары и услуги, а товары и услуги плюс их цикл жизни. Руководство должно определить эволюционные этапы продукции, оборудования и управленческой зрелости.
Чтобы быстро оценить возможности, попробуйте нарисовать три параллельные спирали для основных аспектов организации:
- Технологии — материальные ресурсы и оборудование
- Бизнес-системы и менеджмент
- Кадры и компетенции
Помогите своим сотрудникам контролировать именно то, что им нужно контролировать.
Аудит:
- инвентаризация, если это склад,
- аудит бухгалтерии (если это входит в вашу зону ответственности)
- аудит наличия всей необходимой внутренней отчетности.
Какая внутренняя отчетность нужна?
Основное:
Следующие параметры являются наиболее универсальными следить за которыми нужно ежедневно:
- Абсолютная финансовая устойчивость. Предприятие финансируется только из собственных источников, то есть не зависит от внешних кредиторов. С одной стороны, такое предприятие очень далеко от банкротства, но с другой – это означает, что рост предприятия ограничивается объемом собственного финансирования и, возможно, упускаются перспективы по увеличению объема производства и сбыта.
- Нормальная финансовая устойчивость. Предприятие финансируется как из собственных, так и из заемных источников.
- Неустойчивое финансовое состояние. Предприятие финансируется из собственных и заемных источников, при этом систематически использует заемные источники для покрытия убытков от текущей деятельности.
- Кризисное финансовое состояние. Ситуация, описанная в пункте 3, усугубляется тем, что компания имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Такое предприятие не способно расплатиться в срок со своими кредиторами и в любой момент может обанкротиться.
Важно!
В случае отсутствия возможности контроля какого-либо из вышеперечисленных параметров необходимо срочно инициировать создание необходимой отчетности и сбор данных для нее.
Что еще?
- о выручке и прибыли и прибыли в %
- дебиторской и кредиторской задолженности
- состоянии кредитов
- задержанных платежах (если такие имеются)
- состоянии оборотных средств
- состоянии склада
- объемов товара в пути (в стадии производства и на транспорте)
Необходимо предусмотреть три уровня постоянного контроля финансового состояния предприятия:
Оперативный уровень – ежедневная (еженедельная или ежемесячная) процедура. Это постоянная оценка фактического состояния по отношению к плановому. Изменение планов и прогнозов на этом уровне не происходит!
Краткосрочный уровень – ежеквартальная процедура. Выполняя ее, необходимо углубляться в детали и уже вносить коррективы в плановые показатели на оставшуюся часть года.
Средне- и долгосрочный уровень – это ежегодное планирование на следующий год и прогноз на последующие два года. Планировать на меньшие сроки не рекомендуется.
Финансовый анализ – это отражение реального финансового состояния предприятия.
Главное требование к финансовому анализу – это объективность.
За какими показателями необходимо следить и как часто – это зависит от масштаба бизнеса и темпов роста, а также от сферы деятельности.
Реализация (либо объем продаж товаров или услуг, либо агентская комиссия, либо количество часов для консультантов, маржа%) – то есть валовый доход за период (день, неделя, месяц, предыдущий период или тот же период прошлого года). Это один из ключевых показателей финансового состояния компании. Формат презентации на ваш вкус.
Очень важно регулярно анализировать % прибыли!
Дебиторская задолженность – в очень похожем разрезе.
Кредиторская задолженность – это оборотная сторона медали. Необходимо ежедневно получать информацию, каким поставщикам и сколько должна компания. Понимание ситуации (кассовый разрыв или положительный кассовый баланс) является неотъемлемой частью анализа.
Состояние оборотных средств. Эта позиция демонстрирует, насколько хорошо планируют свою работу отделы закупок и логистики, а также отдел по работе с персоналом (уже не говоря о возможности проверить, хорошо ли составлен план продаж, но это нужно делать в разрезе отчетов по продажам).
Задержанные платежи и причины задержки (короткая справка). Здесь можно увидеть все что угодно. Нередко причина – просто недосмотр финансовой службы, и финансовый директор, конечно, не стремится об этом рассказывать; именно поэтому и нужно следить за такой информацией.
Текущие издержки по сравнению с предыдущим годом и плановыми показателями. Иногда необходимо постоянно держать в поле зрения соотношение оборота и издержек (стремясь, например, чтобы последние составляли не более чем % от оборота). Более того, ввиду сложности и важности издержек как в себестоимости, так и в финансовом «здоровье» компании необходимо анализировать их по каждой группе статей. Особенно важно понимать соотношение постоянных издержек (аренда, амортизация, заработная плата основного персонала, эксплуатационные расходы) и переменных (маркетинг и реклама, поездки и бонусы). При необходимости можно пересмотреть только переменные расходы, но никак не постоянные.
Какова рентабельность предприятия? Рентабельность (отношение прибыли к какому-либо показателю отчета о прибылях и убытках или баланса) – один из основных показателей эффективности бизнеса.
Три наиболее важные коэффициенты рентабельности (см. Виды рентабельности).
Виды рентабельности:
• Рентабельность продаж (общая рентабельность) – отношение чистой прибыли к выручке. Основной показатель ценности компании!!!
Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль полученной выручки. Показатель характеризует эффективность основной деятельности предприятия.
• Рентабельность производства – отношение чистой прибыли к производственной себестоимости. Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль затрат, пошедших на производство продукции. Показатель используется для оценки уровня затрат на производство продукции.
• Рентабельность вложенного капитала – отношение чистой (или балансовой) прибыли к сумме инвестированного в предприятие капитала. Показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на рубль инвестированного в предприятие капитала. Под инвестированным в предприятие капиталом в данном случае понимается собственный капитал. Показатель актуален для Вас, так как является одним из контрольных параметров для собственника (акционера) предприятия.
Чем еще нужно управлять:
• управлять отношениями с партнерами, финансирующими деятельность предприятия (банки, держатели долговых ценных бумаг и иные кредиторы, не являющиеся поставщиками и покупателями);
• устанавливать ограничения (лимиты) как в процессе планирования, так и при осуществлении текущей деятельности;
• принимать решения о возможности использования заемных средств, сроках и условиях их привлечения;
регулировать отношения с поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками в части условий оплаты по договорам и частично в области ценообразования.
• управлять деятельностью отделов по финансовым показателям
• управлять деятельностью каждого сотрудника по его финансовым показателям
Какова финансовая устойчивость предприятия?
Изучить финансовую устойчивость – это значит определить текущее финансовое состояние предприятия и степень его зависимости от кредиторов и инвесторов.
Типы финансовой устойчивости
Существует ли на сегодняшний день дефицит денежных средств?
Если ответ будет утвердительным, поинтересуйтесь, какова причина. Одной из причин может быть нерациональное управление оборотными средствами (часто встречается) которое можно выявить в результате анализа структуры баланса предприятия и расчета показателей оборачиваемость.
Для более подробного изучения причин возникновения проблемы нужно проанализировать:
• как организованы закупки сырья, материалов и комплектующих на предприятии, не осели ли денежные средства в закупленных надолго вперед товарно-материальных ценностях;
• ориентированы ли планы по производству на объемы продаж (соответствие тех и других позволяет избежать затоваривания склада готовой продукцией и замораживания средств предприятия);
• как распределяется дебиторская задолженность предприятия по контрагентам (нужно установить в том числе просроченную по условиям договора дебиторскую задолженность, сомнительную дебиторскую задолженность); как на предприятии ведется работа с дебиторами.
Каков срок оборота дебиторской и кредиторской задолженности?
Определяя срок оборота дебиторской и кредиторской задолженности, Вы выясняете, может ли Ваше предприятие увеличить сроки оплаты для клиентов, добившись таким образом дополнительного конкурентного преимущества, если это не противоречит культуре и политике компании. Если срок оборота дебиторской задолженности существенно меньше срока оборота кредиторской, то возможность увеличения срока оплаты для клиентов существует. В противном случае нужно поручить руководителю отдела по работе с клиентами проанализировать платежную дисциплину клиентов и продумать, как можно улучшить условия оплаты поставок.
Требования к информации.
Запрашивая любые данные финансового анализа, помните, что они должны соответствовать следующим требованиям:
1. Достоверность. Вы должны быть уверены, что сведения не содержат ошибок и что не были допущены никакие потасовки.
2. Оперативность. Информация должна быть готова к тому времени, когда она Вам необходима.
3. Полнота. Информация должна быть четкой и содержать все сведения, необходимые Вам для принятия управленческих решений.
4. Рентабельность. Подготовка данных не должна стоить больше, чем выгоды от их использования.
Анализ наличия у вас всей полноты"управленческой силы".
Непонимание руководителей природы сопротивления изменениям.
Внедрение так и иначе новых методов работы вообще, и управления в частности, неизбежно связано с преодолением множества проблем - внутренних (личностных) и внешних ("палки в колеса"). Упорство, прошу не путать с упертостью или упрямством, позволяет
одержать победу над своим внутренним комфортом и внешним сопротивлением.
Как можно изменить компанию? Если вы начинаете новое дело, вам просто нужно найти людей и системы, которым подойдут модели в вашей голове. С другой стороны, если вы ремонтируете или обновляете уже существующий объект, задача состоит в том, чтобы трансформировать культуру, персонал и системы от старого в направлении нового.
Подробнее тут: Кто любит изменения?
 |
| Управленческая сила |
От степени выполнения указанных мероприятий зависит корректность и актуальность принимаемых Вами управленческих решений.
Не бойтесь перемен! 90% людей соглашаются на посредственные условия, думая о том, что бывает и хуже, а не о том, что бывает намного лучше. Р.М.Лукич