Как мотивировать?
Чтобы хотеть работать,
необходимо также уметь и иметь возможность работать, и выполнять то, для чего пригодны (то, что получается или может получаться хорошо).
Мотив — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения.
Виды мотивации:
Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Методология тут.
Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами или стимулами со стороны руководства, а изначально присущей конкретной личности. Типологическая модель мотивации.
Про внутреннюю мотивацию большинство руководителей как будто и не знают, однако в организациях, эта мотивация обязательно должна быть учтена, потому как, если стимулирование, направленное на персонал (внешняя мотивация), не учитывает существенные различия между типами внутренней мотивации, то оно где-то попадает в цель, где-то бьет мимо нее, где-то ей противоречит.
Про внутреннюю мотивацию большинство руководителей как будто и не знают, однако в организациях, эта мотивация обязательно должна быть учтена, потому как, если стимулирование, направленное на персонал (внешняя мотивация), не учитывает существенные различия между типами внутренней мотивации, то оно где-то попадает в цель, где-то бьет мимо нее, где-то ей противоречит.
Мотивация бывает устойчивая и неустойчивая, где устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.
Субъективная полезность действия, которая определяет желание человека его совершать, зависит от четырех параметров:
- уверенность в успехе (внешние факторы и внутренняя способность к выполнению действия - умение)
- ценность, т.е. предполагаемое вознаграждение
- срок до завершения работы
- уровень нетерпения, то есть чувствительности к задержкам.
Можно вывести следующую формулу мотивации:
Мотивация = Интерес к объекту (работе)
+ Позитивные ожидания (умение+вознаграждение+срок).
Человек считает более полезным дело, если уверен в его удачном завершении и ожидает по его результатам достойного вознаграждения. Субъективно менее полезными
кажутся дела, до завершения которых,
осталось еще много времени.
Финансовая составляющая "мотивации" (часть внешней мотивация) сотрудников должна основываться на следующих
факторах :
- cотрудник подходит для этой работы (ему интересно, нравиться, и он имеет необходимые для ее выполнения навыки, или намерен их получить)
- cумма мотивации должна составлять ценность для сотрудника (на практике не менее 30% оклада)
- показатели должны быть достижимы - не оторванный от маркетинговых и управленческих реалий план, а достижимый.
- оценка и расчет должны проводиться не реже раза в квартал, а лучше чаще.
Вот, что писал Фредерик Тейлор про сроки выплат - "Средний рабочий должен иметь возможность немедленно учесть результаты своего труда и в точности знать размер награды за него в конце каждого рабочего дня, если только хотят, чтобы он проявлял максимальное рвение в работе."(1)
Стоит остановиться на таком, сомнительном по своей эффективности, виде внешней мотивации сотрудников как "участие в прибыли". Вот, что писал тот же г-н Тейлор - "Приятное время препровождение, которое рабочие с уверенностью могут иметь сегодня, если будут спустя рукава относиться к работе и делать свое дело с прохладцей, оказывается для них гораздо более привлекательным, чем непрерывная усиленная работа в ожидании участия, наравне с другими, в возможной прибыли через шесть месяцев. "(1)
И еще - "Другое колоссальное затруднение в организации различных форм участия в прибылях заключается в невозможности установления гарантий справедливого распределения прибылей... Более того, во многих случаях, несомненно, совершенно неправильно и несправедливо, чтобы они (прим. авт. - сотрудники) участвовали как в прибылях, так и в убытках, ибо как те, так и другие, могут быть в значительной степени обусловлены причинами, находящимися абсолютно вне сферы их влияния и контроля." (1)
И еще - "Другое колоссальное затруднение в организации различных форм участия в прибылях заключается в невозможности установления гарантий справедливого распределения прибылей... Более того, во многих случаях, несомненно, совершенно неправильно и несправедливо, чтобы они (прим. авт. - сотрудники) участвовали как в прибылях, так и в убытках, ибо как те, так и другие, могут быть в значительной степени обусловлены причинами, находящимися абсолютно вне сферы их влияния и контроля." (1)
При несоблюдении указанных выше правил, мотивация легко превращается в демотивацию. Очень просто сделать из хорошего работника плохого.
Наилучшим образом работа выполняется тогда, человек создан для этой работы, когда по отношению к ней имеются высокие ожидания и личная заинтересованность, а время достижения сведено до минимума."Опыт", "Интуицию" и "Здравый смысл" (в меньшей степени) у 90% руководителей, принято использовать в качестве основных, а не дополняющих теорию управления - где во главе стоят наука, правила, культура и ценности. Я уж не говорю про знания основ управления маркетингом...
Какие последствия:
- низкая эффективность использования всех видов активов и ресурсов
- низкая отдача от затрат на персонал
- ничтожная управленческая прибыль
- высокая персоналозависимость
- высокая зависимость организации от качеств (культура, ценности, навыки и многое другое) самого руководителя.
Управляете профессионально! Мотивируйте научно.
(1) Фредерик Тейлор "Принципы научного менеджмента"
