Стратегическое планирование
Стратегическое управление - работа с будущим.
Долгосрочное планирование строится на продлении в будущее уже существующих тенденций. Оперирует главным образом приростными показателями - того же, что есть - но больше.
Стратегическое планирование - в чем-то противоположный подход.
Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа желаемого будущего. Образа дальнего будущего.
Сильный контраст с предыдущим культом математической точности планов и прогнозов в том, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью.
- Стратегическое планирование предполагает переменчивость существующих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестными. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденно ему, оставлять место для него;
- Впервые признается неизбежность кризисов, как закономерной стадии развития организации, которая характеризуется исчерпанием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющаяего должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать ресурсы как бы впрок. Но и эта парадигма оказалась недолговечной.
- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оценивается со стороны желаемой цели - сегодня рассматривается из послезавтра. И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней организации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать свой цель? Именно этим вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического планирования. Стратегический успех напрямую связан со способностью организации производить изменения внутри себя.
- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления, вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие - изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работников, произвели больше продукции, создали еще 4 филиала - то это будет только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства филиальной сетью и т. д. А это и есть нововведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить необходимые новшества стала условием конкурентоспособности.
- Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, а инновационная гонка вовлекла в себя способы организации труда, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуальные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и технологических. Эта мысль была известна и в стратегическом планировании, но лишь здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизнеса. Управлять - значит обновлять!
- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический тезис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на изменения рынка, а упреждать их. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по принципу "что будет, если...". Стратегии становятся многовариантными.
Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы уходит от количественных методов к качественным. Качественный подход, помимо сказанного, здесь включает утверждения:
- расчеты не обязательно надежнее интуиции;
- экспертные суждения приобретают ведущий статус;
- организационная культура становится новым ресурсом управления;
- работа над стратегией никогда не может быть закончена;
- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней.
Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на "святая святых" современной науки - системный подход, признание границ системности.
Что это означает практически?
Привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнему будущему. Главное отличие и достижение стратегического управления в сравнении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее движения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фирмы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организационной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.
Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбежной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функционирования, так и развития организаций и много работает над способами преодоления ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где неопределенность приходится принимать как данность.
Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следующем - реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов деятельности. Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситуативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможностей. Попадают и упущенные возможности, инверсии и прочие уроки, на которых управление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия.
Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении синхронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать сильнее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдерживают нарастающей неопределенности, растворяются в ней.
НОВОСТИ ПОРТАЛА «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ»
«Повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.»
